Kaliteli Müşteri

Perakende Pazarlama Direktörü, Genel Müdür’e sunum yapmış.

“Bu ay şu kadar müşteri kazandık, şu kadar müşteri kaybettik, elimizde kalan müşteri sayısı şu… Ayrıca cirolar, kârlar…

Rakamlar uçuşurken Genel Müdür sormuş. “Bunlar tamam da… Kaç tane kaliteli müşterimiz var?

Sessizlik.

Herkes birbirine bakmış. Böyle bir soruyu ilk defa duyuyorlarmış. Neyse ki tecrübeli yöneticilerden biri “şu anda bunu raporlamak için hazırlıklı olmadıklarını, ilk fırsatta bu bilgiyi sunacaklarını” söylemiş.

Toplantı bitmiş.

*

Pazarlama Direktörü hemen Müşteri Hizmetleri Birimi’ne sormuş. Ne de olsa, özel müşterilere ayrı bir telefon hattı veriliyor, onlar sıra beklemeden hizmet alıyorlar… Müşteri Hizmetleri Birimi “Bizde VIP müşteri, özel müşteri, perakende müşteri, kitle… diye gruplar / segmentler var ama, “kaliteli müşteri diye bir segment yok. Genel Müdür’ün özel müşteri demek istemediğine emin misiniz?” diye sormuş. Genel Müdür’ün ne demek istediği konusunda kimse yüzde yüz emin değilmiş. Müşteri Hizmetleri Birimi’nin aklına Müşteri Analitiği Birimi gelmiş. “Kaliteli müşteri sayısını olsa olsa Müşteri Analitiği Birimi biliyordur” diyerek oraya yönlendirmiş.

Bu sefer soruyu Müşteri Analitiği Birimi’ne sormuşlar.

*

Kaç tane kaliteli müşterimiz var?” sorusuna, Müşteri Analitiği Birimi “Hemen çıkartırız. Tanımınız nedir?” diye cevap vermiş.

Ne tanımı?
Kaliteli müşteriyi nasıl tanımlıyorsunuz? Ciroya göre mi, alışveriş sıklığına göre mi, bizdeki karlılığına göre mi?

Siz bize “şu kadar ciro, bu sayıda alışveriş, şu kadar kârlılık…” gibi kendi tanımınızı verirseniz, hemen çıkartırız.
– Genel Müdür hiç size “kaliteli müşteri” sayısını sormadı mı?
– Hayır. Zaten bize sorsaydı, “Sizin kaliteli tanımınız nedir. Ona göre çıkartalım” derdik.”
demiş Müşteri Analitiği Birimi..

Şimdi kimse Genel Müdür’e “Kaliteli ile ne demek istediniz?” diye soramıyormuş.

Umarım bu yazı yayınlanana kadar tanımı bulmuş olurlar.

performans-toplant

Gelelim işin “alınacak dersler” kısmına:

Gerek MBA derslerime katılanlar, gerekse danışmanlık projelerimde çalıştaylarda bulunanlar bilir. “Müşteri” tanımı üzerinde çok dururum. Müşteriyi ölçülebilir / işlevsel / operasyonel şekilde [1] , [2] , [3] , [4] tanımlamazsanız, giden müşteriyi de tanımlayamazsınız.

Osman Ata ATAÇ hocamdan öğrendiğim, matematikçi (ve harita analitiğinin babası) Dana TOMLİN‘in [5]Teşhissiz tanım belki ilim olabilir; ama tanımsız teşhis suistimaldir” cümlesi, analitik yaklaşımın temelini de oluşturur.

Herkesin üzerinde anlaştığı (en azından mutabık olduğu) ve ölçülebilir (yani analitik birime verdiğinizde kuşku duyulmayacak şekilde çıkartılabilir) bir tanım ortaya koyamamışsanız, ya işi bilmiyorsunuz, ya da konuyu anlamadınız demektir.

Birçok kurum müşteri sayısını yüksek göstermek için tanımı esnek gösterir. Örneğin “aktivite süresi”ni uzun tutar.

“Yılda bir kez mağazalarımıza gelen, hiç alışveriş yapmasa da müşterimiz sayılır” veya “Kredi kartımızı son 12 ay içinde bir kez bile kullanan kişi müşterimizdir” gibi tanımları duymuşumdur.

Çeşitli nedenlerle (örneğin hesap verirken Genel Müdürü rahatlatmak için) esnetilen ve gerçeklerle ilişkisi koparılan müşteri tanımı olunca, yöneticiler kendileri rakamlara inanmamaya başlar. Yeni tanımlar araştırılır. “Kaliteli müşteri” de bence bunlardan biridir.

*

Genel Müdür’e raporlama yapacak birimin yapması gereken en azından birkaç kriter belirleyip çapraz tabloları çıkarmaktır.

Dikkat: Müşteri Analitiği Birimi’nin demiyorum, Genel Müdür’e “kaliteli müşteri sayısını bildirecek” birimden bahsediyorum.

Öncelikle ilgili iş birimi (bu örnekte Perakende Pazarlama Direktörlüğü) arkasında durabileceği bir “kaliteli müşteri” tanımı çıkartır. Bu tanımın gerekçelerini (neden bu şekilde tanımladığını) hazırlar. Bununla yetinmez, Genel Müdür’ün ekleyebileceği – ciro / alışveriş sıklığı / kârlılık ve varsa diğer geçerli kriterlere göre – tabloyu da Müşteri Analitiği Birimi’ne hazırlatır.

Böyle bir tablo PC’ye yüklenir. Genel Müdür kriterleri kendince değiştirse bile toplantı esnasında hemen “Bu tanıma göre şu kadar kaliteli müşterimiz var” demek birkaç saniye alır.

*

Zaten kaybedilen ve yeni kazanılan müşterinin raporlanması [6] , hem rakam hem de yorumlama gerektiren bir süreçtir.

11 Aralık 2016

CRM’in Başarı Ölçütü

Konuşmacı veya dinleyici olduğum konferanslarda defalarca “CRM projemizin başarılı olduğunu nasıl anlarız?” sorusu yöneltilmiştir.

Bu soruya “Net ve kesin bir ölçütü yoktur” yanıtını veren de gördüm, “Satınalmaya dönüşen teklif oranı, azalan satışgücü maliyeti” gibi ölçülebilir yanıt vereni de…

Ben zaten

  • Teşhissiz tanım ilim olabilir ama tanımsız teşhis suistimaldir [1]
  • Ölçemediğin şeyi yönetemezsin

kavramlarından yola çıktığım için başarılı demeden önce ölçütün tanımlanması ve ölçülmesini savunurum.

Ölçütlerde, maddi getirilerin (bilanço ve yatırımın geri dönüşü) yanına “kullancı memnuniyeti“ni de eklemek isterim.

“Kullanıcı memnuniyetini nasıl ölçeceğiz? [2] ” derseniz, şu anımı anlatıyorum.

Yanılmıyorsam 2003 sonu veya 2004 başıydı.

Bankanın bireysel müşterileri ilgilendiren projelerinden sorumluydum. Antalya’da Hillside Su oteli ile bir proje konuşmaya gitmiştim.

Sabahın erken saatlerinde toplantı başladı. 1.5 saat içinde karşılıklı olarak anlaşamayacağımızda anlaştık. Saat 11.00 gibi otelden çıktım. Uçağım saat 14.30’da kalkıyordu. Antalya hava alanı şehre çok yakın olduğu için doğrudan havaalanına gitmedim. Şubeye uğramaya karar verdim.

Antalya Şubesi o zaman 2 katlı idi. Ana kapıdan girdim. Birkaç adım attım ki “Aaaa Uğur bey gelmiş” diye bir genç kız sesi duydum. Şaşırdım. Sadece şube müdürünü tanıyordum. Onu da müdürler toplantıları sayesinde görmüştüm.

2 genç kız etrafımı sardı. İltifatlar, teşekkürler, vb… İnsan kendisini şu resimdeki gibi hissediyor.

meshur-hissetmek-2

Şubelerin tekil müşteri ekranları[3] hayata geçirmiş ve kullanıma açmıştık. Arkasındaki süreçleri de düzenledik.

Eskiden mevduat bozdurup, bir kısmıyla döviz alırken, bir kısmıyla başka bir yatırım ürünü almaya kalktıklarında 12 – 15 ekran geçiyorlardı. Bazı bilgileri doğrudan taşıyamadıkları için de, kağıt-kalem eksik olmuyordu. Hem ekran sayısını 3 – 4’e indirdik, hem de arkadaki süreçleri baştan tasarlayıp çok kullanışlı duruma getirdik.

Bu müşteri temsilcileri artık akşam 18.00’de geriye hiçbir işleri kalmadan şubeden çıkabiliyorlardı.

Beni, kışın yapılan Bireysel Bankacılık toplantısında “Ekranları 2 hafta sonra açacağız. Hayatınız kolaylaşacak.” dediğim konuşmadan hatırlıyorlardı.

Kullanıcı memnuniyeti sevinçle boynunuza sarılan son kullanıcı sayısıyla ölçülür” desem… Oldukça ölçülebilir bir operasyonel tanım [2] olur.

13 Ocak 2015

IT ile Yaşamak – Video

Son zamanlarda Facebook’da gördüğüm bazı resimler

IT-ile-calismak

proje gruplarında birlikte çalıştığımız teknik ekiplere nasıl açıklamalar yapılması gerektiği konusunda örnek malzemeler sağladı.

Resimlerin ilkinden ugurozmen.com’da [1] bahsetmiştim.

İkincisini zaten anlamışsınızdır. Tabelacıya “4 tane bayan WC ve 3 tane erkek WC tabelası hazırla” demişler. O da harfiyen yerine getirmiş.

Geçmişte, IT ile verimli çalışmak için bazı noktaları birkaç yazıda [2] , [3] , [4] , [5] yayınlamıştım.

Video-IT-ile-1

Orada “van minüt” demiyorum. Nelere dikkat etmeniz gerektiğini anlatıyorum.

Kendilerine “ayrıcalıklı kullanıcı”, şirkette çalışan diğerlerine “alt kullanıcı” diyen ve “Biz herkesin, her şeye erişimini kapatırız. Zırıldayan olursa, ona göre açarız” kafasında olan [6] IT ciler var. Bu videoda bahsettiklerimi, onlarla çalışan ticari iş birimlerinin mutlaka dikkate alması gerekiyor.

İşini iyi yapan IT’ci arkadaşlar alınmasın. Çuvaldızdan bahsederken iğneyi de unutmuyorum. Bu nedenle ikinci videoda, sözüm ticari kökenli (pazarlamacı, finansmancı, operasyoncu, vb.) kişilere…

Video-IT-ile-2

Ön hazırlık yapılacağını ve projenin daha başlangıç aşamasında ileri vizyonun paylaşılması gerektiğini anlatıyorum.

Tekrarlıyorum siz videoyla yetinmeyin, yazıların [2] , [3] , [4] , [5] tamamını okuyun.

Artık “IT yapmadı” diye gelmeyin. Biliyorsunuz, performans değerlendirme sisteminde “IT yapamadığı için hayata geçmemiş başarılı projeler” diye bir madde yok [7] .

 

CRM İhtiyaçları

Danışmanlık vesilesiyle tanıdığım birkaç şirkette, 6 – 7 farklı iş biriminin her birinde sadece raporlamayla uğraşan 4 – 5 kişilik gruplar vardı.  Yani 35 – 40 kişi, tüm mesailerini farklı kaynaklardan, faklı sistemlerden rakamlar bulup yönetim kademelerine rapor yazmaya ayırıyorlardı. Her bir departman farklı kaynakları ve farklı tanımları kullandığı için, aynı konudaki raporlar bile farklı rakamlar gösteriyorlardı. Aslında, yönetimin elinde sağlam ve tutarlı raporlar da olamıyordu.

Rakamlar tutarsız olunca, farklı iş birimlerinin satış elemanlarının performansı düzgün ölçülemiyordu. Performansı ölçmek için getirilen (dayatılan) uygulamalar öyle çok zaman alıyordu ki, satışla uğraşanları mutsuz ediyordu.

İş birimleri çeşitli üyelik veya sadakat programları yapmıştı ya da tasarlıyordu. Bu programları yaparken (şu kadar alana bu kadar indirim gibi) basit önermelerden başka şey düşünmemişlerdi. Müşterilerin ürün kullanım bilgilerini işleyemedikleri için verimli kullanamıyorlardı.

Başta CRM olmak üzere, çeşitli konularda bilgi yönetimi projesine ihtiyaçları olduğu açıktı.

Projenin ilk aşamasının amacını şöyle belirledik.

Şirketin tüm işlevsel (operasyonel) sistemlerindeki verileri birleştirmek ve şirketin içindeki tüm departmanlar arası bilgi ihtiyacını destekleyerek “kurumun tek doğrusu”nu oluşturan yeni veri ambarı (VA) sistemini inşa etmek.

Bu sistem:

  • Şirket içindeki iş birimleri arasındaki temiz, tam, tutarlı ve güncel bilgi erişimini kolaylaştıracak ve hızlandıracak;
  • Satış elemanlarının raporlamaya çok daha az zaman harcamasını ve müşterileri ve potansiyel müşterileri ile çok daha fazla zaman geçirmesini sağlayacak;
  • Acentelerin / bayilerin / şubelerin / dükkânların, satış temsilcilerinin ve şirket içi departmanların performansına dayalı KPI’ların raporlamasını daha fazla destekleyecek;
  • İş birimlerinin, çeşitli müşteri üyelik / sadakat programlarıyla edinilen müşteri ve işlem bilgilerinden daha fazla yararlanmasını mümkün kılacak;
  • Şirkete, daha zengin müşteri ve işlem bilgilerinin avantajını kullanabileceği sağlam bir temel sağlayacak

şekilde tasarlanmalıydı.

Bu doğrultuda işe başladık.

Basitçe hesaplarsak, aylık ortalama brüt maaş 2.000 TL olsa (ki bu şirketlerde daha yüksek idi):

35 x 2000 = 70.000 TL / ay
70.000 x 12 = 840.000 TL / yıl

Bir yatırım 3 sene içinde kendini öderse (yaklaşık %35 geri dönüş oranı) başarılıdır.

Projeyi iyi yönetirseniz, 840 bin TL harcamadan raporlama sistemini kurarsınız.

Patronunuzu “neden CRM’e yatırım yapmalı” diye ikna etmek için yukarıdaki mavi yazılı metni ve bu hesaplamayı kullanabilirsiniz.

Meraklısına: Devam yazısında, bu başlangıç aşamasında şirketin zaman ve emek harcaması gereken konular üzerinde durulacak

 12 Şubat 2015