Yeni Müşteri ve Segmentasyon

MBA katılımcılarından birinin okuduğu makalede “yeni müşteri kazanımı projelerinde segmentasyona gerek olmadığı” yazıyormuş. “Siz önce büyüyün, sonra segmentasyon yaparsınız” diye vurgulandığını söyledi.

Açıkçası, bu önermenin tümden geçersiz olduğunu söyleyemeyeceğim. Eğer

  • ürünü veya hizmeti ilk siz yaratmışsanız,
  • Dünya’da veya bulunduğunuz bölgede benzeri yoksa,
  • Sizin erişebileceğiniz veriler bu konuda fikir veremiyorsa,

bu söz ciddiye alınabilir.

Öyle değil de, eğer

  • bir fikir üretebilecek kadar süredir sektördeyseniz,
  • olası rakipleriniz varsa,
  • bir süreden beri müşteri verilerini biriktirdiyseniz,

yeni müşteri kazanırken segmentasyon kavramlarını kullanırsanız, doğru hedef kitleye daha az masrafla ulaşırsınız.

Nasıl yapılacağını adım adım anlatayım.

.

Eğer segmentasyon kavramlarını kullanmazsanız, şöyle büyürsünüz.

2015 yılındaki müşterilerinizin dağılımı aşağıdaki şekildeki gibi olduğunu varsayalım.

Anlayanlar için, bu şekil meşhur 20/80 dağılımının [1] aksları değişik biçimidir.

musteri-kazan-1

Müşterilerin bir kısmı size ya zarar ettiriyor (yeni müşteri edinme maliyetinin altında getiri sağlıyor) ya da az kâr kazandırıyordur.  Ancak küçük bir yüzdesi size tatmin edici para kazandırır.

Eğer planlı bir büyüme stratejisi gütmeden, öylece büyümeye çalışırsanız, şöyle olur.

musteri-kazan-2

Nerede çok yoğunluk varsa (ki 20/80 gereğince muhtemelen az kazandıran kitlenin sayısı fazladır), aynı özellikleri olanların sayısı artmıştır. Karlı müşteride oransal artış ya olmamıştır, ya da oranı azalmıştır.

Bu sizin için, artan maliyet demektir.

Eğer, müşteri kazanımı konusunda “segmentasyon kavramları”nı kullanırsanız yukarıdaki şekilleri KÂRLILIK ARTACAK biçimde değiştirebilirsiniz.

Önce, size daha az masraf çıkartan ve/veya daha çok para kazandıran ve/veya daha az riskli  müşterileri belirlersiniz (hedef segmentleri saptarsınız).

Sonra bu müşterilerin tarihçelerini (onları nasıl kazandığınızı) incelersiniz.

Bu müşteri gruplarını

  • Nerelerden bulmuşsunuz? Ya da benzerleri şimdi nerelerde oturuyorlar? (Böylece iletişimi nerede yoğunlaştıracağınızı bulursunuz)
  • İlk olarak hangi ürünü / hizmeti satın aldıklarını çıkartırsınız. (Böylece sizin ürün / hizmet gamından ilk teklif edilecek olan hangisi sorusunun yanıtını elde edersiniz)
  • Hangi mesajın onlara uygun olduğu, hangi mesaj / söylem ile tanıtım yaptığında daha iyi dönüş alındığını kontrol edersiniz. (Böylece nasıl bir iletişim dili veya söylem ile bu hedef kitleyi ikna edeceğinizi belirlersiniz)
  • Hangi kanallardan gelen mesajlara daha hızlı ve olumlu tepki gösterdiklerini saptarsınız. (Böylece hangi kanaldan, ne zaman iletişim yaptığınızda bu müşterileri kazandığınızı öğrenirsiniz).

Hedef kitleyle iletişime geçersiniz. Sonuçta…

musteri-kazan-3

yukarıdaki şemadaki gibi, belki sayıca daha az müşteri kazanırsınız ama… Verimsiz müşteri sayınızı azaltırsınız, KÂRLI ve VERİMLİ müşteri sayınızı çoğaltırsınız. Adet bazında pazar payınız az gibi görünür, müşteri cüzdan payınız artar.

Mevcut müşteri verilerini doğru kullanarak pazarlama faaliyetlerini düzenlemek [2] , şekillerde gördüğünüz gibi ciddi kazanç sağlar.

21’inci yüzyılda “Ben müşterinin gözünden anlarım” yöneticileri değil, veriyi kullanan pazarlama yöneticileri başarı sağlayacak.

20 Mayıs 2016

 

 

 

Bankacıya Ne Oldu?

Dün birkaç eski bankacı arkadaşımın Facebook’ta aşağıdaki yazıyı paylaştığını gördüm.

BANKACIYazının aslını [1] resmin üzerine tıklayarak da okuyabilirsiniz.

Bu bankacı arkadaşımızın şikayeti hiç de yeni birşey değil. Bankacılığı bıraktığım 2006 öncesine ait bir ürün sayısı hedefi verme olayını [2] anlatmıştım.

Anladığım kadarıyla bu arkadaşımızın bankası, saçma bulduğum ürün odaklı performans yarışına daha yeni başlamış. Bu durum da bankacıda gerilim yaratmış. Oysa yıllardır bankalar şubelerine böyle hedefler verirler. Şube size “N’oluur DASK’ınızı biz yapalım. Genel Müdürlük yine hedefler verdi” diye yalvarıyorsa, nedeni bu anlamsız hedeflerdir.

Yönetimler hedefleri arttırdıkça ve kırbaçladıkça, daha iyi koşulacağına [3] inanırlar.

CRM konularında bilgi birikimim arttıkça, ürün sayısına bağlı hedeflere karşı çıktım. “Müşteri odaklı hedefler olmalı” diye tuturdum. Müşterinin daha sonra satın alacağı ürünlerin bulunması [4] üzerine projeler yaptım.

Bir bankada henüz isteklilik modelini (yakın gelecekte satın alabileceği ürünün saptanmasını) geliştirememiştik. Çalışmalarımız sürüyordu. Bölgelerden birinin Bireysel Bankacılık Direktörü kendince şahane bir fikirle geldi.

Şubelerdeki tüm müşteri temsilcilerine, onlara bağlı müşterilerin “ürün kullanım bilgileri”ni verecektik. Bir excel tablo gibi olacaktı.

urun-odakli-hedefTablonun kabaca yukarıdaki gibi bir görünüşü vardı.

Müşteri temsilcileri boş zaman bulduklarında bu tabloya bakacak ve müşterinin kullanmadığı ürünü teklif edeceklerdi. Her müşteri temsilcisinin 250 – 300 müşterisi vardı. Bu liste aşağıya doğru uzayıp gidiyordu.

Fikrin çok kötü olduğunu söyledim. İtiraz nedenim, müşteriye satın almayacağı ürünü teklif etmenin anlamsız, hatta yanlış olmasıydı.

Daha sonraki yıllarda, hakkımda söylenen “kendi fikri hariç tüm fikirlere itiraz eder” cümlesini ilk defa bu Bireysel Bankacılık Direktörü çıkarmıştır. Bu cümle daha sonra “fikir öldüren adam“a [5] dönüştü.

İtiraz ettim ama Direktör arkadaş bana “Hayatında tek bir gün bile banka şubesinde çalışmadın. Şubelerin nasıl çalıştığını bilmezsin. Ukalalık etme. Dediğimi yap” diye yanıt verdi. Önerisini ilgili Genel Müdür Yardımcısı’na da kabul ettirdi.

Genel Müdür de aynı fikirde olunca, bu “ürün kullanım ekranları“1nı hemen hayata geçirdik. Ürün satışı yaptıklarında, kendileri excel tablo üzerinde işaretliyorlardı. Bir ay boyunca, o tablo üzerinde çalışıyorlardı. Her ay başında güncellenmiş (gerçek verilerle hazırlanmış) tablo önlerine geliyordu.

Aradan ancak 2 – 3 ay geçmişti ki önce müşteriler, ardından da şubeler yakınmaya başladılar. Müşteriler, hiç kullanmayacakları ürünlerin teklif edilmesinden rahatsızdı. Üstelik, çoğunlukla aynı müşteriye, kullanmayacağı aynı ürün defalarca teklif ediliyordu.

Şubeler de rahatsızdı. Excel tablosu gibi olduğundan, genellikle ilk 3 – 4 sayfa üzerinde defalarca arama yapıyorlar, ama 8 – 10 ekran sayfası aşağıya inip, az temas ettikleri kişileri aramak akıllarına gelmiyordu.

Şubeler “Bu ekranları kaldırın. İşe yaramıyor, aksine müşterilerimizde rahatsızlığa neden oluyor” demeye başladılar. Bu şikayetini dile getirenlerin hepsine “O Direktöre söyleyin. Gelsin ve ekranların kaldırılmasını kendisi istesin” dedim.

Daha sonra isteklilik modelini hayata geçirdik. Yine da bazı yöneticiler ürün sayısı hedefi vermeye devam etti.

Özetle, müşteri odaklılık

hem altyapı, hem de entellektüel seviye meselesidir.  Öyle gülümseyerek (veya sırıtarak) iş yapınca müşteri odaklı olunmaz.

29 Mayıs 2015