CRM ve CXM

Posted on 15/11/2018 by Uğur Özmen

SAP, müşteri deneyimini izleme ve raporlama şirketi Qualtrics‘i 8 milyar dolara satın almış. (Bu haberi Umut Aydın’ın bir tweet’i sayesinde öğrendim.)

Bu tweet’i okuyunca aklıma Şubat 2014’de SAP’nin o zamanki Start-Up Focus Program Türkiye Sorumlusu Cenk Sezgin ile yaptığım sohbet geldi. Bu sohbetin özeti:

SAP artık her şeyin en doğrusunu bilen Alman kültürünü bırakıp, yeniliklere ve geri bildirimlere daha açık Silikon Vadisi kültürüne doğru yöneliyor. İnovasyon kültürünü kurum içinde yaymaya çalışıyor.

Bunları Twitter’da paylaştım. Hemen sonrasında şu tweet geldi.

Tayfun Yılmaz‘a “yanıtımı uzun bir blog yazısıyla vereceğim” demiştim. Okuyacağınız bu yazı, yukarıdaki sorulara yanıt arıyor.

😉

Önce, dijital reklamcılığın son durumuna bir bakalım. Dünya’nın en çok para kazanan dijital ajans ağları kimlermiş:

AdAge dergisinin 2016 sıralamasına göre:

Meraklısına 2015 sıralaması da şurada. [Ekleme: 2020 sıralaması da şurada]. O yazılarda, veri ve reklamın birlikteliği hakkında önemli ipuçları var.

Veri ve yaratıcık bir araya gelince neler oluyor

Veri’ye Kristal Elma

Yaratıcılık ve Yapay Zeka

Veri’nin Yaratıcı Kullanımı

ve

bu birliktelik bilançolara nasıl yansıyor

diye merak ederseniz, bağlantılı yazılara göz atmanızı öneririm.

Ayrıca, IBM’in veri ile yaratıcılığı dijital ajanslarda birleştirmesi konusunda çalışmalarına ait bazı gazete haberleri de burada.

Bu yazılardaki konuları bir araya getirip özetlersek: Verinin giderek artması, yaratıcılığın önemini ortadan kaldırmıyor, aksine arttırıyor.

İşte bu noktada müşteri deneyimi öne çıkıyor. Elinde veri olup, bunun hangi deneyimin bir parçası olduğunu bilmeyenler, büyük yanlışlar yapıyor.

Bir sene önce yılbaşında kırmızı kadın iç çamaşırı alan erkeklerin evlerine indirim kuponu gönderiyor [ → ilgili yazı ]

Elinde veri olmayanlar da müşteri deneyimini anlamayınca, benzer yanlışlardan kurtulamıyor.

Veri toplamak için müşteriyi bıktırıyor [ → ilgili yazı ]
Yönetim veri toplama hedefi veriyor, ama markadan soğutuyor [ → ilgili yazı ]

😉

Demem o ki, işin içinde veri, modelleme, kişiselleştirme olmazsa zaten müşteri deneyimini anlamak mümkün olmaz. Yani CRM olmadan CXM yapılamaz. Bu nedenle “CXM , CRM “diyemeyiz.

Müşteriyi tanıyacak verilerin (zorlama yapmadan) toplanması; müşterinin deneyimini kesintisiz ve sürtünmesiz yapmak için o verilerin doğru zamanda, doğru temas noktasında olmasının sağlanması; sadece veri halinde değil anlamlandırma ile içgörü haline getirilmesi; hem müşteriye, hem temas noktasında çalışanlara, hem de kuruma yarar ve verim sağlayacak duruma getirilmesi… Bunlar CRM’in ta kendisi.

İnanmayanlar 2005’den beri CRM dersime katılanlara veya 2006’dan beri yazılarımı okuyanlara sorsunlar. İlk günden beri “önemli olan müşteriye dokunan süreçlerin kesintisiz işlemesidir” diyorum. Yani son birkaç yıldan beri, müşteri deneyimi konuşulunca başlamadı.

CRM’in ilk yıllarında sadece teknik kişilerin konuya girmesi ve pazarlamacıların verileri anlamaması nedeniyle o kadar çok hata yapıldı ki… yine CRM adıyla devam edecek yüz kalmadı.

Arada başka denemeler de yapıldı. Üstelik CMR’ı ortaya atan kişi, tavsiye ölçtüğü iddia edilen NPS’i oluşturan Friedrich Reichheld idi. O yıllarda müşteri deneyimi yönetimi (Customer Experience Management)’e başharflerini kullanarak CXM değil, CEM deniyordu.

5 – 6 sene içinde CXM’in de adı değişir. Ama temel kavram “müşteriye dokunan süreçlerin kesintisiz ve sürtünmesiz işlemesi” kolay değişmez.

16 Kasım 2018

Dijitalleşme ve Dönüştürme

Posted on 13/11/2018 by Uğur Özmen

Dijital dönüşüm konusunda bazı kavramlar sıkça tartışılıyor. “Dijital dönüşüm için (müşteri veya çalışan) insan odaklı olunması esastır” cümlesi yanlış anlaşılabiliyor. Bazıları bunu “Teknolojiyi bilmeye veya anlamaya gerek yok, önemli olan insandır” diye yorumlayabiliyor.

Ben bu tartışmalarda şu söylemi savunuyorum.

Dijital dönüşüm, müşterinin ve temas noktasında çalışanların deneyimini sürtünmesiz ve kesintisiz yapmak için teknolojinin kullanılmasıdır (Bknz: MOST®).

Dijitalleşme ile dijital dönüşüm arasındaki fark insan odaklı olmaktır. Dünyanın en dijital kurumlarından biri olan Amazon’da şikayetini yapmak için bir insanla konuşmak istersen max 2 dakikada ulaşıyorsun. 350 milyon müşterisi var.

Türkiye’de 30 milyon müşterisi olan telekom operatöründe, 15 milyon müşterisi olan bankada çağrı merkezi arayıp insana ulaşmak en az 7 dakika.

Amazon’un iş ve iç süreçlerini dijitalleştirmediğini kimse iddia edemez. Sanırım bu noktada hepimiz mutabıkız. Bu süreçleri tasarlarken, müşteriye dokunan süreçleri daha müşteri odaklı yapıyor. “Amazon’da şikayetini yapmak için bir insanla konuşmak istersen max 2 dakikada ulaşıyorsun” derken, bu 2 dakikayı “hangi konuda, hangi alışverişinde, hangi üründe ve e-ticaret işleminin hangi aşamasında sorun gördüğünü” anlamak için sana sorulan sorular ve yönlendirmelerle geçiriyorsun. İşin teknolojiye dayalı tasarımı bu.

Dijital dönüşüm’ün onlarca farklı tanımından benim en beğendiğim (bir Mc Kinsey) tanımı:

Dijital dönüşüm, sürekli değişen ve gelişen dijital ekonomide müşterilere ve çalışanlara yeni değerler sunmak için teknoloji, iş modelleri ve süreçlerin yeniden düzenlenmesidir.

İşin içinde teknoloji, iş modelleri ve süreçler var. Üstelik her zamankinden daha fazla var.

Peki öyleyse, bunca zamandır konuşulan “Endüstri 4.0 ile Dijital Dönüşüm arasındaki ilişki (nenzerlikler veya farklar) nedir?” diye sorarsanız, şu şekil ile yanıtlamak isterim.

İsterseniz adım adım ilerleyelim ve dijitalleşme’ye göz atalım. Yakın geçmişte şurada yazmıştım.

Kısaca… Tuvalete sensor koymak ve ışıklandırmayı sensora entegre etmek dijitalleşme; o zaman ayarlarını içerideki insana uygun hale getirmek dijital dönüşüm.

Teknolojinin insan için kullanımı denildiğinde Tasarımcı Düşünme (Design Thinking) işin içine giriyor. (İnsanların üzerine yıllarını verdiği bir kavramı bir yazıya sıkıştıramayız ama Tim Brown’dan bir alıntı yapabiliriz.)

Tasarımcı Düşünme kavramının dijitalleşmenin değil ama dijital dönüşümün bir parçası olması da içindeki insan nedeniyledir. Bu 2 şekilden sağdaki dijital dönüşüme uygun olandır.

Bir akışı veya süreci “insan ihtiyaç ve isteklerini karşılayan, teknolojik açıdan verimli ve stratejik açıdan sürdürlebilir” yapmak, dijital dönüşümdür. Bahsettiğin otomasyon bu müşteri odaklı süreç tasarımının bir parçasıdır. Bunlar olmayınca DİJİTALLEŞME olur; DÖNÜŞÜM olmaz

Yukarıdaki şekilde “ürün” yazan kısmı, ÜRÜN veya HİZMET veya MÜŞTERİYE SUNULAN HER ŞEY olarak alabilirsiniz.

😉

Gelelim dijitalleşme ile birlikte anılan bazı kavramlara. “İnsansız fabrikalar” (bunlara karanlık fabrikalar da deniyor. İmalat robotları çalışmak için ışığa ihtiyaç duymadıklarından, aydınlatma kapalı.), “dijital ikiz” gibi kavramlar da çoğunlukla dijital dönüşüm ile birlikte anılıyor.

Bence onlar dijital dönüşüm değil, dijitalleşme’nin 2’inci aşaması. Yabancılar buna dijitizasyon diyor. İçinde insan olmayan yerlerde, bunları rahatça kullanırsınız.

Yukarıdaki “teknolojiyi kullanarak ütretim modelini değiştirmiş kurum” resmi, dijital dönüşüm değil dijitalleşme-2 (dijitizasyon) resmidir.

Maalesef aradaki fark pek anlaşılmıyor. CDO’lar bile digitalization, digitization ve digital transformation kavramlarını karıştırıyor.

😉

Dikkat edilirse teknolojiyi hiç gözardı etmiyorum. Aksine, eğitimlerime ve danışmanlık projelerime katılanlar, teknolojiyi ne kadar önemsediğimi bilirler. Çalıştay ve ödevlerin temel noktası, doğru teknolojinin doğru yerde kullanılmasıdır.

Teknolojinin yaygınlaşması ile tasarımcı düşünme bir araya gelince, kurumlarda sadece 2 – 3 (omnichannel, müşteri deneyimi, vb) değil, çok sayıda özellik oluşuyor.

Silosuzlaşma [a] , [b]
Mülksüzleşme [c] , [d]
Beta sürümü – gerçek ortamda test [e]
Tamamlayıcı girişimlerle stratejik ortaklıklar [f]

Bunların hepsi veriler, analizler, temas noktalarında ölçümler, hızlı geri bildirimler, entegrasyonlar (yani teknoloji) ile yapılabilir.

Dolayısıyla Dijital Dönüşüm “teknolojiyi bilmeyip, anlamayıp, görmezden gelmek anlamına gelmiyor“. Burada teknoloji insanları ile mutabıkız. Lakin fazlası var ve fazlası “kesintisiz ve sürtünmesiz müşteri ve çalışan deneyimi“.

14 Kasım 2018

Hastane Deneyimleri

Posted on 10/09/2018 by Uğur Özmen

Birkaç gün önce, ugurozmen.com‘da yayınladığım bir hastane deneyimi yazısı sayesinde gelen yorumları bir araya getirdim ve uzaktanCRMegitimi.com’da bir birikim oluşturmaya çalıştım.

Aşağıdaki deneyimleri okurken, şu noktanın dikkate alınmasını rica ediyorum: Birçok hastane zincirinin mobil uygulaması var. Randevu alınıyor, geçmiş veriler izlenebiliyor, gidişat takip ediliyor, vb… Bunların hepsi dijitalleşme sürecinde zaten yapılması gerekenler. Ne var ki (her fırsatta anlattığım ve yazdığım gibi) dijitalleşme ile dijital dönüşüm çok farklıdır. Bu fark da İNSAN unsurunun süreçte yer almasıyla ilgilidir.

Müşteri duygu, düşünce ve beklentilerini anlayıp, bunu (dijital olsun olmasın) süreçler içine uyarlamamışsanız, deneyimi çok da gözetmeden dijitalleşmiş olursunuz.

Aşağıdaki deneyimler, İNSAN / HASTA / MÜŞTERİ duygu, düşünce ve beklentileri açısından önemli.

😉

İlk deneyim, bizzat benim yaşadıklarım:

Haziran ayının birkaç gününü Ankara Bayındır hastanesinde geçirmek zorunda kaldım. Uzun süredir üzerinde çalıştığım “hastanede müşteri deneyimi” konusunu böylece yakından deneyimleme fırsatı buldum.

Hastaneye girmeden önce de müşteri deneyimi patikası konusunda zaman harcamıştım. 3 ayrı rol

hasta
refakatçi
ziyaretçi

için ayrı patikalar ve ayrı temas noktaları olduğunu saptamıştım. Patikalar sadece rollere göre değil,

servislere (ortopedi, dahiliye, kadın-doğum, vb.)
hastanın muayene veya ameliyat olmasına

göre de tümden değişiyor. Bunu ürüne göre değişen deneyim patikaları kavramıyla açıklayabiliriz.

Üzerine yüzlerce sayfalık kitap yazılabilecek bu konuyu, bir blog yazısında işlemek olanaksız. Bu nedenle, fark yaratan ve ayrışan olumlu kısımlarını paylaşmak istiyorum.

😉

Hastaneden çıkış zamanı geldi. Doktor bana hangi ilaçları ne süreyle kullanacağımı anlattı. O sırada vücudumun birçok yerine bir şeyler (serum, ilaç, torba, vb. bağlantıları) takılı olmasına rağmen hemen defterime uzanmaya çalıştım.

Doktor “ayrıca yazmaya gerek olmadığını, kutu bitene kadar kullanacağımı” söyledi. Yine de aklımda “keşke saatlerini yazsaydım…” kalmıştı.

Üzerimdeki çeşitli bağlantılar çıkarıldı, taburcu giysilerimi giydim. Hemşire geldi, reçeteyi, ilaç kullanım bilgi kartını ve aşağıda gördüğünüz küçük torbalar içinde ilaçları getirdi.

Her torbanın üzerinde saat kaçta o ilaçları almam gerektiğini de kırmızı kalemle yazmıştı. İlaç kullanım bilgi formunda ise,

zaten reçetenin üzerinde yazan bilgiler, daha anlaşılır ve takip edilebilir – yani müşteri deneyimi açısından olması gereken – şekilde yazılmıştı. Doktorun neden “Yazmanıza gerek yok” dediğini anladım.

İlaç kullanımı bitene kadar bu “ilaç kullanım bilgi kartı” başucumda durdu. Cep telefonunun saatini de bu listeye göre ayarlamıştım. “Acaba şimdi hangi ilacı alacaktım” endişesi yaşamadım. Çok rahat ettim.

Zamanla bu da dijitalleştirilebilir. Hangi ilacı saat kaçta alacaksanız, o saatte cep telefonunuz çalar ve alacağınız ilaç – hatta kutuun görüntüsü – ekranda belirir.

“Peki, içinde ilaç olan küçük torbalar neden verildi?” diye sorarsanız… hastaneden çıktıktan hemen sonra bir eczane bulmak için koşturmayın, en azından ilk 24 saat bu endişeyi yaşamayın diye…

Yukarıda belirttiğim gibi, hastane deneyimi üzerine yüzlerce sayfa yazılabilir. Bayındır Hastanesi’nin “hastaneden çıkınca bizim işimiz biter” diye düşünmeyip, sonrasında da hastanın deneyiminin olumlu sürmesini sağlayan bakış açısını çok takdir ettim.

🙂

Blog’un okurlarından Ozan Yılmaz kendi yaşadığı olumu deneyimi yazmış:

”

Antalya’da eşimi erken doğum teşhisiyle hastaneye yatırdık. 8 gün yatışın sonunda bebeğimiz dünyaya geldi. 25 günlük küvez maceramız sonunda bebeğimiz ile birlikte taburcu olduk.

Şu an her şey yolunda.Taburcu olup şoku atlattık sonra hastanenin süreci ne kadar iyi yönettiğini daha iyi anladık.

1. gün sonunda bir yetkili odamıza gelip, “herhangi bir ihtiyacımız olup olmadığını, yemeklerden temizlikten genel olarak memnun olup olmadığımızı” sordu. O zaman bunu görecek durumda değildik. Kibarca teşekkür ediyorduk. Hastane idari müdürünü tanıyordum. Buna istinaden yaptıklarını düşündüm. Standart kurallarıymış.

Farklı yöneticiler 2-3 gün periyotlarla farklı kattaki hastaları ziyaret edip geri bildirim topluyorlarmış. Böylece iş körlüğünü azaltmayı ve olası sorunları hasta içerideyken müdahale etmek istemişler.

Taburcu olduktan sonra gelen kısa NPS ölçme sistemleri mevcut. Kısa ve öz.

Tüm gün hastanede olunca boşluklarda idari yönetici arkadaşım ile laflıyorduk. NPS’leri hastane olarak çok ciddiye aldıklarını ilettiler.

NPS’da yemekten % 64 oranında şikayet geldiğini görmüşler. Bazı hastalar ile anlık anket yapmışlar. Hastalar yemeklerin iyi olduğunu fakat “tadı – tuzu olmadığını” söylemiş. Arkadaşım şakayla karışık “açık kalp ameliyatı olacak hastaya, kendisine özel menü gittiğini, hastanın yemeğin tuzunun az bulduğunu ilettiğini” söyledi.

Bunun üzerine hastane kadrosuna gıda mühendisi genç bir bayan arkadaş aldıklarını, böyle bir şikayette bulunan hasta odasına, renkli kepli güzel bir aşçı kıyafetiyle girip, hastalara alması gereken protein, kalori vb teknik açıklama yapıp menülerin kendilerine özel hazırlandığını iletmiş. % 64 şikayet oranı % 18’lere düşmüş.

Hem hasta için hem refakatçı için 3 günlük yemek listesi bırakıyorlardı. Belki burada ki yemek tercihleri hasta profiline işlenebilir.

Taburcu olduğumuzda bebeğimize yapılan tüm işlemlerin bir listesini verdiler. Ve kontrolleri için ajanda boyunda bir karne verdiler. İçinde emzirmenin nasıl yapılacağı ve ilaçların kullanım şekli yazıyordu.

Hastaneden çıkarken kontrol için randevu verdiler. Randevudan bir gün önce otomatik çağrı geliyor.

Şu gün şu saatte şu hoca ile randevunuz vardır. Doğru ise 1′ e değiştirmek için 2′ ye basın gibi. Böylece hem hastaları bilgilendiriyorlar hem de olası iptal oranlarını azaltıyorlar.

🙂

Bu iki olumlu deneyimin yanında, maalesef çok olumsuz deneyimler daha fazla. Eski iş arkadaşım Umut Pekel‘in deneyimi ise, bilgi yönetimi ile hızla giderilecek bir sorunu anlatıyor.

“

Kayınvalidem 80 yaşında. Yatağa bağımlı, ancak ambulans ile evden cikarabiliyoruz.

Doktoru beyin MR çekilmesini istedi. Ambulans çağırıp XX Üniversitesi hastanesine götürdük. 2 yıl önce YY Universitesi hastanesinde kalça kırığı ameliyatı olduğundan “takılan metalin MR uyumlu olup olmadığını” doktorlar sordu. Yoksa hasta MR sırasında zarar görmekteymiş.

Doktorlar diğer hastaneyi aramadı, bana soylediler. Ben XX Üniversitesi hastanesini aradım. İlgili bayana zorla da olsa ulaştım. “Evet” dedi “Epikriz raporu önümde. Vekaletname ile gelin vereyim“.

Dedim ki “Hanımefendi ben istemiyorum, doktor istiyor. YY Üniversitesi hastane doktoruna verin”

– Olmaz” dedi.
– Noterden aldığım vekaletim yok. Gidip vekaletname almanın, sağlık raporu isteyecek noterin, bu işlerin mahkeme kararı gerektirmesinin sürecinini vs. bir kenara birakalim. İnsaniyet için söyleyin” diyorum.

Hanımefendi bana “hasta hakları ve kişisel verilerin gizliliği ve genelgeden” bahsediyor..
– Yahu bana soylemeyin devletin hastenesindeki doktoruna söyleyin.
– Olmaz. Olmaz. Olmaz.

Devletin hastanesinin doktorunun devletin diger hastenesinden bilgi alamayıp işleri ve süreci bu şekilde kurgulamak sanırım bize özgü. Yaşanmış olay bu.

Veri paylaşımı, e-devletin etkinliği vs. konusunda yorumları size bırakıyorum.

🙁

Hastanelerde, tedavilerde teknoloji kullanılıyor ancak iş süreçlerinin dijital dönüşüme uyarlanmasına daha çok var.

Bu örnekler bize, süreç iyileştirmenin para ve yatırım değil, bakış açısı ve kültür konusu olduğunu gösteriyor.

9 Eylül 2018

Analiz – Uygulama – Test – Tekrar Analiz – Tekrar …

Posted on 07/02/2018 by Uğur Özmen

“Bizim Kadınlarımız” yazısında, bankacılıkta ilk yaşam evresine yönelik pazarlama çalışmalarına değinmiş ve bir ürün geliştirme sürecinin başlandıç aşamasından bahsetmiştim.

“Sonra nasıl oldu?” diye merak ediyorsanız, anlatayım.

Çocukları 6 – 11 yaş arasında olan küçük işletme sahipleri ve orta kademe yöneticilerinin, çocukların eğitimi konusunda endişeli olduğu ortaya çıktı. İyi bir eğitim pahalıydı ve çoğunlukla babaların para kazanmasına bağlıydı.

Babalar “Bana bir şey olursa, karım bir şekilde kendini kurtarır ama çocukların eğitimi sekteye uğrar” diyorlardı. Erkeklerle yapılan tüm odak grup çalışmalarında benzer sonuçlar alındı.

Bu öngörüler doğrultusunda “kötü bir şey olursa” çocukların eğitiminin kesintisiz sürmesine yönelik bir yatırım + sigorta ürünü tasarlandı. “Tasarlandı” dedim ama… Türkiye’de olmayan bir sigorta ürünün sıfırdan oluşturulmasının ne kadar zor olduğunu öğrendik. Reasürans kavramı ile tanıştık. Falan, filan…

Bu çalışmanın kolay ve ucuz olmayacağı belli oldu. Ürünü yapıp müşteriye sunduktan sonra başarısız olursa, bedelini ödeyemeyeceğimizi gördük. Tasarladığımız ürünü hayata geçirmeden önce gerçek alıcılarla test etmeye karar verdik.

Bankanın yüzbinlerce müşterisi arasından “bir çocuğu ilkokula giden” birkaç yüz kadın ve erkeğe ürünü teklif ettik.

Erkeklerin %90‘a yakını ürünle ilgilendi. Kadınların ise, %10‘dan azı ürün hakkında bilgi almak istedi.

İlk bulgumuz çok önemliydi: Ürünün hedef kitlede başarılı olacağı belli oldu.

Diğer bulgulara da eğildik. Kadınların %90‘dan fazlası ilgi duymayınca, sonraki aşamada onlara tanıtım yapılmaması gerektiği bile konuşuldu. Bu noktada iyi bir analitik ekibimizin olması araştırmayı derinleştirmemizi sağladı.

EVET diyen kadınların ortak özellikleri araştırıldı. Hepsi bekar annelerdi. Çocuklarının sorumluluklarını üstlendikleri için bu ürüne (diğer annelerden daha fazla) ilgi duyuyorlardı.

HAYIR diyen erkekler de, ya çok yatırımı olan (muhtemelen “bana bir şey olsa da…” diye düşünen) veya boşanmış (muhtemelen “nafaka ödüyorum, gerisi benim sorunum değil” diye düşünen) babalar idi.

“muhtemelen…” diye başlayan ve parantez içinde yazdığım kısımlar, veriler değil anlamlandırma ve yorumlardır. Yanlış da olabilir.

Bu çalışma sayesinde sadece ilk sonuçlarla yetinmemeyi, EVET veya HAYIR diyenlerin ortak yönlerini araştırmayı, yeni mikro segmentler üretmeyi öğrendik.

7 Şubat 2018

Watson Sosyal’de – 3

Posted on 10/05/2016 by Uğur Özmen

Şubat ayında Bersay İletişim’in davetiyle IBM’in Türkiye’deki Dijital Dönüşüm Lideri Maja Barel’i (Maja “Maya” okunuyor) dinleme şansım olduğundan bahsetmiştim. Maja Barrel, sunumundan önce ve sonra bana zaman ayırdı ve bazı konuları biraz daha ayrıntıyla dinledim.

IBM Watson’un kognitif bilişim ile sosyal mecraları kullanarak ^[1] ve müşteri deneyimlerini inceleyerek ^[2] gelişimine katkıda bulunduğu projeleri sizinle paylaşmaya çalışıyorum.

Sohbetimize devam edelim. Koyu mavi yazılanlar benim sorularım. “içeride ve eğik yazılı olanlar ise referanslar ve yorumlarım.”

Watson’un sosyal mecralarda kullanılmasının şirketlere yarattığı faydalara da birkaç örnek verebilir misiniz?

Markalaşmak: Bir marka sahibi olmak bitmek bilmeyen bir efor ister. Bir gözünün her zaman müşterilerin yorumlarına, hislerine karşı açık olmasını gerektirir. Markalar müşterileri ile birlikte ürün geliştirmek ve de onlara direkt olarak nasıl bir ürün veya hizmet arzu ettiklerini sormak için sosyal medyayı kullanıyorlar. Şirketler müşterilerini dinliyor ve bir sonraki tecrübelerini birlikte yaratıyorlar.

Müşteri – Şirket birlikte marka yaratımının (co-creation) güzel örnekleri, alkolsüz içeceklerde VitaminWater ve Citibank’in #incredouble cash kampanyası… Bir google’lamaya değer…

Citibank’in #incredouble cash kampanyası hakkında bir reklamcı görüşü ^[3]

Yaşam Evresi Yakalama: Watson, dilsel (lingusitic) analizi kullanarak müşterilen sosyal medya profillerini okuyabilir ve gerçekte kim olduklarını daha iyi anlayabilir. Sonra da bu bilgiyi onlara daha doğru şekilde yaklaşmak için ve en ihtiyaç duyacakları ürünü ya da hizmeti tahmin etmek için kullanabilir. Örneğin başka bir şehre taşınmanızı gerektiren bir iş teklifi aldığınıza dair tweet attınız. Bankanız size bu bilgi üzerinden birçok konuda yaklaşabilir. Hesaplarınızı başka bir şubeye kaydırmaktan, yeni bir ev almak için kredi ihtiyacınıza kadar birçok konuda zamanında ve doğru teklifte bulunabilir.

Rekabet Zekası: Social Command Center şirketlerin sadece kendi sosyal medya hesaplarını, kampanyalarını, ürün lansmanlarını takip etmekle kalmıyor, pazarlama ekiplerine ve üst düzey yöneticilere rakip firmaların aynı ürün grubundaki aktifliğine, sosyal medyadaki payına veya tartışmaların hangi konularda odaklandığına dair gerçek zamanlı geri bildirim sağlıyor.

Örneğin bir telekom firması olarak, tüm telekom firmalarına ait ağ hizmetleri ile ilgili müşteri içgörülerine sahip olabilir, başka firmaların mutsuz müşterilerine yeni teklifler sunabilir ya da tartışılan belli konulardayeni ürünler veya çözümler geliştirip sunabilirsiniz.

Çalışanların marka elçiliği: IBM’de de Social Command Center’ı kullanıyoruz. Her çalışanımızdan, Dijital IBMci olarak IBM ile ilgili haberleri paylaşması ve içerikleri yönetmesi talep edilir. Çalışanların markayı benimsemesine odaklanıp, onların marka iletişiminin bir parçası olmalarını sağlıyoruz. İç sadakat programımız ‘Mavi Noktalar’ sisteminde en etkili IBM’cileri gerçek zamanlı olarak tanımlayabilen özel bir liderler tablomuz mevcut.

Pazarlama Etkinlikleri: Social Command Center genel olarak pazarlama etkinliklerini desteklemek için kullanılıyor ve üyeleri iletişimde tutmak gibi birçok faydaları var. Üyelerin oyunlaştırma taktikleri ile videolar üretip paylaşmaları ve tecrübeleri hakkında yorum yapmaları isteniyor. Bunlar görselleştiriliyor ve çok geniş ekranlı duvarlarda ya da stadyum ekranlarında gösteriliyor.

Aynı data farklı bir kitleye de sunulabilir. Örneğin Basın. Yazılarda ve makalelerde kullanılacak malzemelerin belirlenmesi için. (En çok bahsedilen oyuncu, sahanın duygusu, iletişimin en çok geldiği alan, insanların konuştukları konular)

Şunu unutmamalıyız. Netflix, House of Cards’ı oluştururken diziyi yönetecek kişinin ve baş rol oyuncusunun seçiminden, ana karakterlerin oluşumuna kadar her konuda abonelerinin daha önceki tercihlerine dair verileri kullanmıştı.

Bu aşamada, Social Command Center’ın bildiğimiz sosyal medya yönetimi araçlarından farkını vurgularsanız sevinirim.

Social Command Center’ı diğer sosyal medya takip araçlarından ayıran en önemli özellik “iki ekran yaklaşımı”dır.

İçgörü Platformu (Insight Platform) ile derin analitik bilgiye erişim olasılığı vardır.

Görselleştirme Platformu ile verinin görselleştirilebilmesi ve ihtiyaca göre özelleştirilmiş görünüm sağlanıyor. Aynı şirketteki farklı departman ve rollerin ihtiyacı olan bilgileri görmelerini sağlayacak şekilde tasarlanmıştır.

Social Command Center aynı zamanda açık bir API’si olması sayesinde şirketin halihazırda kullandığı farklı yazılım çözümlerine de entegre edilebilinir. Sosyal medya platformlarının ötesinde farklı kanallardan gelen verileri kişinin rolü ile alakalı olarak toplayıp görselleştirebilir.

“Haftanın hangi günü Viyana’ya uçak koyarsam daha iyi olur bilgisini telekom’dan alıp mevcut veriyle birleştirmek”
“Konu (topic) bazında birikmeler olup olmadığının gözlenerek çağrı merkezi önceliklendirmesinin yapılması”
“Sosyal toplulukların bir konuyu kullanarak aleyhte kampanya yaratmaya başlamasını hemen görüp krize dönüştürmeden çare bulunması”

gibi konularda Social Command Center’dan yararlanılabilir.

Watson ile birlikte entegre edildiğinde veri kaynağı olarak bloglar, web siteleri, kişisel sayfalar, iç dokümanlar ve e-mailleri de kullanabilir. Watson yapılandırılmamış verinin en güçlü ve en derin analizini kişinin rolüne ve ihtiyacına göre görselleştirebilir.

Maja Barrel ile sohbetimizin notları bu kadar. İlk 2 yazı ^[1] ve ^[2] linklerinde.

Bir başka toplantıda duyduğum “Artık veri madenciliğini veri biliminden (data science) sayılmıyor. Şimdi veriyi ete kemiğe büründürmek, verinin arkasındaki hikayeyi ^[4] bulmak… kısaca veriyi anlamlandırmak ^[5] , veri bilimi sayılıyor” ^[6] sözünü tekrar hatırladım.

11 Mayıs 2016

Watson Yeniliklerde Yardımcı

Posted on 09/05/2016 by Uğur Özmen

IBM ile dijital dönüşüm sohbetlerini ^{[1] , [2] , [3]} anlatmadan önce, Şubat ayında Bersay İletişim’in davetiyle IBM’in Türkiye’deki Dijital Dönüşüm Lideri Maja Barel (Maja “Maya” okunuyor) ile yaptığımız sohbeti yazmaya başlamıştım ^[4].

28 Mart 2016’da yayınladığım yazının ^[4] sonunda “Social Command Center’ın diğer kullanım alanlarına sonraki yazılarda değineceğim.” demiştim ama aradan birbuçuk ay geçti.

Şimdi Maja Barrel ile sohbetimin ^[4] devamını yayınlıyorum. Bu yazının son bölümü de ^[10] yayınlandı

”

Maja, Social Command Center’dan bahsederken “yenilikçilik sunuyor” dedin. Birkaç öenek verebilir misin?

Watson’un becerileri, müşteriye yenilikçilik sağlıyor. Örnekleri şöyle:

Nike, uzun süreden beri ayakkabıları sizin istediğiniz renklerde ve tasarımda hazırlıyordu. Şimdi bir üst aşamaya geçti. Müşterilerinin yürüme bantındaki koşularını dijitize ediyor ve onların tekniklerine özel olarak ayakkabı seçmelerini sağlıyor.

Burberry, arttırılmış gerçeklik ile müşterilerinin kıyafet denemelerini sağlıyor.

Pizza Hut, etkileşimli masalar sayesinde müşterilerin kendi tercihlerine göre pizza yeme deneyimlerini yaratmalarına yardımcı oluyor. Doğal olarak müşteri sayısı artıyor.

Sephora, ColorIQ teknolojisini kullanarak dijital bir fırça ile müşterilere özel kişisel makyaj tonu yaratıyor ve daha sonra kullanılabilmesi için kaydediyor.

UA Record, IBM Watson tarafından desteklenen bir sağlık ve spor sistemi. Vücudunuzun göstrergesi (your body’s dashboard) diye sunuluyor. 7 / 24 uyku, spor, aktiviteler ve beslenmeniz konusunda veri topluyor. Sonra analiz yaparak size öneriler geliştiriyor.

İlgili basın bültenini ^[5] okuyabilirsiniz

Medtronic, IBM Watson’la çalıştı. Bu konuda 600 vakayı inceleyerek başladılar. Kognitif bilişimi Medtronic insulin pompalarına ve glükoz denetim cihazlarına uyguladılar. Medtronic uygulaması diabet yönetiminde uygulanacak. Şu anda, hipoglisemi (aşırı düşük kan şekeri) vakalarını 3 saat öncesine kadar tahmin edebilir duruma geldi.

İlgili blog yazısı ve video ^[6]

Japonya’nın telekomünikasyon devi Softbank Telecom, IBM Watson tarafından desteklenen Pepper isimli robotu bilişsel öğrenme, big data analizlari ve müşteri tecrübesini iyileştirmek için kullanacak.

Basın Bültenini okumak isterseniz ^{[7] , [8]}

Watson’un perakendedeki kullanımı konusundaki ^[9] yazıyı okumanızı öneririm.

Şirketlerin bir ikileminden bahsettin. Aslında geleceği görmeye çalışmaları gerekiyor. Ancak çoğunlukla raporlamaya gömülmüş durumdalar. “Oysa raporlama değil geleceği anlamaya çalışmak gerek” diyorsun. Bu çerçevede “Tasarım Merkezli Yaklaşım”ın rolü nedir?

IBM’de tasarımı “sonucun ardındaki niyet” (the intent behind an outcome) diye tanımlarız. Tasarımcı düşünmeyi müşterilerimiz için empati ve anlayış geliştirmek için kullanırız. Ürün satmak değil, müşteri ihtiyaçlarını birlikte çözmeyi amaçlarız.

Dikkat: Bu şemanın ayrıntılı açıklamasını ve geleneksel firmaların ikilemlerini ^[1] yazısından okuyabilirsiniz.

IBM Tasarımcı Düşünme’si bizim modern işletmelerin ihtiyacı olan hız ve ölçekte tasarım uygulama yaklaşımımızdır. Takım çalışması ve harekete geçmek için çerçevemizdir. Ekiplerimize yalnızca niyet / teşebbüs etmek için değil, hizmet ettikleri kişilerin hayatlarını kolaylaştıran ve iyileştiren teknoloji harikası sonuçlar almaları için de yardımcı olur. Bu sorunların farklı bir açıdan görünmesine ve değerlendirilmesini kolaylaştırır. Kullanıcının ihtiyacını ön plana alarak, farklı alanların işbiriliği yaparak daha hızlı ve daha akılllı hareket etmesini sağlar.

Sürekli olarak yeniden keşfetmek: herşey bir prototiptir. Dinle, öğren ve düzenle…

Tasarımcı Düşünme’nin IBM için önemini ^[2] yazısından okuyabilirsiniz.

”

Maja ile sohbetimizin devamını ^[10] yayınladım.

10 Mayıs 2016

YeniMedya16 ve BigData

Posted on 24/04/2016 by Uğur Özmen

Kadir Has Üniversitesi Yeni Medya bölümü tarafından (İsmail Hakkı Polat‘ın inanılmaz çabalarıyla) 21 Nisan’da beşinci kez gerçekleştirilen Yeni Medya’16 konferansının bu seneki konusu Big Data‘ydı.

Açılış konuşmasını yapan Prof. Dr. Sevda Alankuş (KHÜ İletişim Fakültesi Dekanı) hocadan sonra sahneye ben çıktım.

Benim konum Büyük Veri Kavramları ve Yeni Medya idi.

Sunuma veri’ye dayalı işlerin engellenemez yükselişi‘ni ^[1] anlatarak başladım.

Ancak birkaç sene içinde bu konuda beceri sıkıntısı olacağını ^[2] da vurguladım.

Veri’yle ilgilenen hemen herkesin bildiği bir olguyla devam ettim. Target, ergen müşterisinin hamile olduğunu ailesinden önce ^[3] biliyor.

Ailesinden önce bilmesi bir şey değil. ABD’de bankalar, bir erkeğin 2 sene içinde boşanma ihtimalini %80’e yakın olasılıkla biliyor.

Bu esnada, bazı erkekler başına gelecekleri bilmiyor olabilir.

Şirketlerin aslında müşterilerinin özel hayatıyla ilgilenmediklerini, kendi ihtiyaçları doğrultusunda bu veriler, işlediklerini anlattım. Burada önemli olanın ihtiyaç olduğunu,

İhtiyaç → Bilgi → Malumat (info) → Veri

veri’den değil ihtiyaç’tan başlandığını ^[4] vurguladım.

Daha sonra başka konuşmacılar da aynı konunun üzerinde durdular.

Bugünlerde çok konuşulan trendlerin

Akıllı Şehirler
Akıllı Alışveriş
Akıllı Evler
Giyilebilir Teknolojiler
Her Yerde Sağlık

tamamının verilerle ilişkili olduğunu anlatmaya çalıştım. Big Data’nın sadece sosyal medya verilerinden oluşmadığını, endüstriyel verileri ^[5] gözardı etmemek gerektiğini anlattım.

Sonra şu anda, yeni medyadaki paylaşımlar sayesinde kimin evlenmek üzere olduğunu, kimin çocuk beklediğini, çocuğun doğumundan itibaren her aşamadan haberdar olduğumuzu, kimin askere gittiğini… herkes hakkında hemen her şeyi bildiğimize dair birkaç örnek gösterdim.

Hangi sektörlerin bu bilgiyle daha çok verim sağlayacağına dair çalışmaları kısaca sundum.

Ve… Yeni medyanın pazarlamada yaptığı büyük değişikliğe değindim.

“Bilişim çağını anlayan ve yeni medyadaki verileri doğru kullanan şirketler için izinli pazarlama bitmiştir.” diye vurguladım.

Karısından gizli sigara içen adamın yakalanmasına, bedensel engelli diye tazminat alıp aşırı sporlar yapanlara, koca adayını inceleyen genç kadınlara dair çeşitli örnekleri sundum.

Her şeyi Twitter’dan paylaşanları bekleyen sürprizi gösterdim

Hakkınızda o kadar çok şey biliniyor ^[6] ki, yarım saatlik işe alma görüşmesinden çok daha fazlasını bir tuşla elde ediyorlar.

Facebook’un hakkımızda bildiği 80 kişisel bilgiyi kısaca gösterdikten sonra CRM ustası Sean Madden’in Amazon’dan satın aldığı Kindle konulu macerasını ^[7] anlattım.

Sean Madden’in Kindle cihazı bozulunca Amazon’u aramış. Amazon cihazın bozuk olduğunu ve iade alacağını kabul etmiş. “Yeni cihazı size gönderelim. Linkedin’den gördüğümüz kadarıyla daha önce cihazı teslim ettiğimiz işten ayrılmışsınız. 4Square’dan gördüğümüz kadarıyla tatildesiniz. Hangi adrese gönderelim” demişler.

Veri görselleştirme sayesinde kurumsal içeriklerin nasıl hazırlanması ^[8] gerektiğinin bile anlaşılabileceğini, ancak pazarlamacıların da veriyle çalışmayı öğrenmesi ^[9] gerektiğini anlattım.

Geleneksel medyanın yerini Yeni Medya’ya bıraktığını izliyoruz. “Bir müşterinin ne zaman, nerede, kiminleyken nasıl bir tepki gösterdiğini biliyorsak, ajansın “yaratıcı slogan”ına ihtiyaç duyar mıyız?” diye sordum. “Dikkat, ajanslar ortadan kalkacak demiyorum, değişecekler diyorum” diye de belirttim. Hepimizin başka hangi sektörlerde (belki de bizim sektörümüzde) benzer değişimin olacağını ^[10] düşünmemiz gerektiğini tekrarladım.

Bu konuya ilişkin oldukça ayrıntılı bir yazı hazırlıyorum. Reklam ajanslarının ve araştırma şirketlerinin nasıl değişeceğine dair tahminlerimi paylaşacağım.

Son olarak her bigdata toplantısında defalarca tekrarlanan kavramları ortaya koyup Klişe Tombalası ^[11] oynanmasını önerdim.

Kimse ÇİNKOOO demedi ama Airbnb’den 6 kere bahsedildi.

Konferansın özet raporunu Somera yayınladı.

Bu YeniMedya konferansı sona erdi. Artık önümüzdeki konferanslara bakacağız.

IBM’le Dijital Dönüşüm Sohbeti – 3

Posted on 20/04/2016 by Uğur Özmen

Dijital Dönüşüm konusunda IBM’den Juan Jose de la Torre (IBM’in Türkiye’nin de içinde bulunduğu bölgeye bakan Dijital Dönüşüm Lideri) ile yaptığımız uzun sohbet iki ^{[1] , [2]} yazısını yayınladım.

Pürüzsüz ve akışkan müşteri deneyimi tasarlamak için tasarımcı düşünmeye ve müşteri deneyimine ne kadar önem verdiklerini bu iki ^{[1] , [2]} yazıdan okuyabilirsiniz.

Yakında, tasarım konusunda kognitif bilişimi nasıl kullandıklarını Maja Barrel ile sohbetimin ^[3] devamında yayınlayacağım.

Şimdi Juan Jose de la Torre ile sohbetimizin devamı…

Son zamanlarda, dijital dönüşüm denildiğinde IBM ve diğer büyüklerin (GE, SAP, vb.) SAĞLIK konusuna çok eğildiğini okuyorum. Sağlıkta dijital dönüşüm deyince ne anlamalıyız?

Acil bir durum olduğunda en yakın hastaneye gitmek zorunda kalıyorsun. Senin hakkında hemen hiç bilgisi olmayan hastaneye / doktora gidiyorsun.

Oysa, artık verinin aktarılması çok kolay.

Diğer yandan, her insan farklı özellikler gösterir. Senin özelliklerinin doktor tarafından bilinmesi gerekli

Bigdata’yla ilgili olduğu için izlediğim bir sağlık konferansında ^[4] dinlemiştim. Kişilerin geçmişleri, yaşları, alışkanlıkları hatta sağlık dosyalarında yazanlar neredeyse aynı bile olsa gen yapıları, çeşitli hastalıklara yakalanma risklerini farklılaştırıyor. Gen özellikleri, ilaçlara da farklı tepkiler vermelerini sağlıyor. Birine iyi gelen ilaç, diğerinde ağır yan etkiler yapabiliyor. Kimilerine kırmızı et, sigaradan daha fazla zarar verebiliyor. (Yandaki şemayı ayrıntılı görmek için ^[4] )

Bu nedenle kişisel sağlık bilgilerinin ihtiyaç anında ulaşılabilir olması çok önemli.

Watson’un kognitif bilişim becerileri sağlık için kullanılıyor. Cognitive log design ile, Dünya’nın her hangi bir yerinde, senin hastalığına yakalanmış ve senin özelliklerine en yakın benzeyen kişiye yapılan teşhisler, tedaviler ve sonuçları doktorun bilgisine sunuluyor.

Giyilebilir teknolojiler, hastanın evindeki diğer cihazlar sayesinde, evde bakım yapan hastabakıcıların aktarabileceğinden daha fazla bilgi her an sistemlere aktarılabiliyor. Sadece tedavi değil, hastanın (veya yaşlının) ruh halini iyi tutmaya da yarıyor.

Bigdata doktorların teşhisi değil hastayı tedavi etmesini sağlıyor. Olası rahatsızlıkları, hastalıkları sorun yaratır seviyeye gelmeden fark etmeye (ve tedavi etmeye) imkan sağlıyor.

Gelecek, veriyi nasıl elde ettiğin ve bunu insan (müşteri / çalışan / hasta / vb.) için nasıl değer yaratacak şekilde kullandığınla ilgili olacak.

Verinin, teknik malzeme değil insan ile teknoloji arasında ilişkiyi anlatan ticari bir değer olduğunu anlamak gerekiyor.

Kognitif bilişim ile artık evde eşine sorduğun gibi bir cümle kurarak bilgisayara sorabiliyorsun. Mutlaka EĞER (IF) ile başlayan cümle kurman gerekmiyor.

Bugünlerin en gözde konusu dijital dönüşüm. Teknoloji şirketleri gibi, birçok danışmanlık şirketi de dijital dönüşümden bahsediyorlar. IBM’in danışmanlık şirketlerinden farkı ne?

Danışmanlık şirketleri çoğunlukla üst düzey için okuma malzemesi üretiyorlar. Onların söyledikleri aşağı kademelerde çalışanlara inmiyor. Birkaç yüz sayfalık sunum dosyaları veriyorlar. Bunları da sunumlardan sonra genellikle kimse okumuyor.

Maalesef benim kişisel deneyimlerim de aynı yönde. Yirmili yaşlarda olup, sektörde hiç tecrübesi olmayan biri, genel merkezinden gelen bazı belgeleri okuyup, onun yaşı kadar süredir çalışana akıl öğretmeye kalkıyor.

Bir de parası karşılığında doğru – yanlış değişimi yapmaları söz konusu. Bir danışmanlık şirketi, müşteri odaklı altyapı sunumu yapmıştı. Projenin yöneticisinin itirazı üzerine hemen ürün odaklı altyapı sunumu yaptılar. Toplantı sonrasında onlara “Doğrusunun ürün odaklı altyapı olmadığını biliyorsunuz. Neden değiştirdiniz?” diye sorduğumda, “Paramızı o proje yöneticisi ödeyecek” demişti.

Böyle şirketlerle çalışmayı tercih edenler de var.

Danışmanlık şirketlerinin sunumuna bizzat katılanlar dışında kimse bu dosyaları veya sunumları okuyup, toplantıya katılanlara “burada ne söylemek istiyorlar” diye sormuyor.)

IBM müşterisiyle birlikte (co-creation) kolları sıvıyor.

Deneyim
Çözüm
Ürün
Tasarım

veriyor. Uçtan uca hizmet sunuyor.

Artık, dijital dönüşüm çağında danışmanlık de değişmeli. Danışmanlık şirketleri, müşterileri ile birlikte sürece dahil olmalılar.

Dijital Dönüşüm konusunda IBM’den Juan Jose de la Torre (IBM’in Türkiye’nin de içinde bulunduğu bölgeye bakan Dijital Dönüşüm Lideri) ile yaptığımız uzun ^{[1] , [2]} sohbet yazıları bitti.

Yakın zamanda, Türkiye’nin Dijital Dönüşüm Lideri Maja Barrel ile yaptığımız toplantının ^[3] notlarına devam edeceğim.

20 Nisan 2016

IBM’le Dijital Dönüşüm Sohbeti – 2

Posted on 19/04/2016 by Uğur Özmen

Dijital Dönüşüm konusunda IBM’den Juan Jose de la Torre (IBM’in Türkiye’nin de içinde bulunduğu bölgeye bakan Dijital Dönüşüm Lideri) ile yaptığımız uzun sohbetin ilk kısmını ^[1] yayınladım.

İlk yazıyı özetlersek…

Dijital Dönüşüm, dijitalizasyon ve dijitizasyonun üzerinde bir olgu. İnsanı (müşterileri, çalışanları, tedarikçileri, tüm paydaşları) işin merkezine alıyor.

Herkes Facebook, Uber, Airbnb, Twitter, VISA, Fourseasons’ı örnek gösteriyor ama her sektördeki her şirkete bunları örnek göstermek doğru değil. IBM, bu şirketlerin neyi farklı yaptıklarını ve geleneksel şirketlerde değişimi engelleyen faktörleri incelemiş.

Geleneksel şirketlerde el atılması gereken noktaları belirlemiş.

Şimdi sohbetin devamı.

Durum tesbitine katılıyorum. 30 yılı aşkın iş yaşamım da bunları doğruluyor. Gelelim IBM’e…

IBM, bu dönüşümü gördüğü için kendi de dönüşüm sürecine girdi. Tasarım konusunu önemsiyoruz. Geçtiğimiz birkaç yıl içinde 9000 tasarımcı istihdam ettik.

Bu tasarımcılar, müşteri / kullanıcı deneyimini pürüzsüz şekilde tasarlamaya çalışıyorlar. Burada tasarıma sadece bir “estetik” meselesi olarak yaklaşmıyoruz. İş stratejisi, teknoloji ve estetik’i bir arada düşünüp, müşteriye hangi tasarımla en doğru hizmeti verebiliriz konusuna odaklanıyoruz.

Bu noktada okurlara şu 2 habere dikkat etmelerini öneririm.

IBM Ocak ve Şubat aylarında birkaç tane büyük dijital ajansı satın aldı.

ve

Böylelikle IBM, dijital müşteri deneyimini anlayan tasarımcı sayısını ciddi oranda arttırdı.

Geleneksel şirketlerin her soruna çözüm olarak bir ürün önermesi (sorunları anlamaya çalışmadan çözüm üretmesi) yerine, önce müşteri ihtiyaçları analiz ediliyor. Tasarımcı Düşünme (design thinking) her aşamada müşteri ve kullanıcı ihtiyaçlarını ele alıp inceliyor.

SİLO kavramının “müşterinin ne istediğini en iyi ben bilirim” bakış açısından çıkıp “deneyim haritası” (experience map) oluşturuluyor.

Bu noktada bir anımı anlatmak isterim. Bir şirkette Satış Müdürü “Ben müşteriyle 5 – 10 dakika konuşursam, ne istediğini hemen anlarım” dedi. Az sonra konuşan Genel Müdür Yardımcısı “Ben müşterinin ne istediğini gözünden anlarım” dedi. Aradan birkaç dakika geçmişti ki Genel Müdür “Ben müşterinin ne istediğini kendisinden bile iyi bilirim” dedi.

JJ “geleneksel şirketlerin bakış açısını” anlatırken aklıma bu açık arttırma geldi.

Müşteriyi etkileyen faktörler

Motivation (Motivasyon)
Issues (Olgular)
Drives (Dürtüler)
Sentiments (Duygular)

bazen verilerden, bazen bizzat müşterilerden öğreniliyor.

Başarılı şirketler, her müşteri deneyimini (sadece geri bildirimleri ve şikâyetleri değil, verileri de kullanarak [2] ) öğreniyorlar. Bu sayede sadece geçmişi değil geleceği (müşterinin değişen davranışlarını ve trendleri de) anlıyorlar. Hizmetlerini bu doğrultuda geliştiriyorlar.

Sonra bu deneyimin hangi aşamada ve hangi teknolojiler kullanılarak daha iyi ve pürüzsüz yapılacağına bakılıyor.

Teknoloji her etkileşimin, iyi bir deneyime dönüşmesi için kullanılıyor.

Tasarımcı Düşünme (design thinking) bu kavramların merkezinde. Tasarım, ürünlerin (çözümlerin) nasıl göründüğü değil, nasıl tüketildiği ile ilgili. Amaç müşterinin deneyimini tasarlamak.

Bu vesileyle tekrarlayayım. Sizin iç süreçlerinizin ne kadar karmaşık olduğu kimseyi ilgilendirmez. Müşteriniz ve çalışanlarınız pürüzsüz ve akışkan bir deneyim yaşamak isterler.

Yazı – benim eklemelerim nedeniyle – uzadıkça uzadı. Kalan kısmı ^[3] yayında.

19 Nisan 2016

IBM’le Dijital Dönüşüm Sohbeti

Posted on 18/04/2016 by Uğur Özmen

Şubat ayında IBM’in Türkiye’deki Dijital Dönüşüm Lideri Maja Barel’i (Maja “Maya” okunuyor) dinleme şansım olduğunu ve Watson isimli yapay zeka aracıyla güçlendirilmiş olan ‘Social Command Center’ adlı yazılımını ^[1] aktarmıştım.

Diğer teknoloji ve yapay zekayle ilgili sosyal medya yazarlaeının da katıldığı toplantının öncesinde ve sonrasında Maja ile sohbet etme şansım da oldu. (Hemen her gittiğim yere erkenden varmanın böyle avantajları olabiliyor.)

Bu sohbetlerde, IBM’in dijital dönüşüm konusunda yaptıklarını izlediğimi ve uygun bir zamanda sadece dijital dönüşüm konulu sohbet etmek istediğimi söyledim. IBM’in Türkiye’nin de içinde bulunduğu bölgeye bakan Dijital Dönüşüm Lideri Juan Jose de la Torre (aşağıda JJ diye bahsedeceğim) Türkiye’ye sıkça geliyormuş. Onunla bir sohbet toplantısı düzenlendi.

Hem JJ, hem de Maja’nın katıldığı bu sohbette IBM dışından tek kişi bendim. Bu durum bir açıdan beni sevindirdi. Aynı zamanda üzerimde sorumluluk hissettim. Tuttuğum notlardan ve aklımda kalanlardan yararlanarak bu güzel içeriği paylaşmaya çalışacağım. Keşke JJ ve Maja “dijital dönüşüm” konulu konferanslarda veya panellerde daha çok yer alsa.

Aşağıda sohbetimiz yer alıyor. Arada eğik yazıyla aktarılanlar, sohbeti bloga yazarken benim eklediklerim.

Bazı kavramları bilerek ingilizce bıraktım. JJ’in anlattığı kavramların yanlış anlaşılma riskini göze alamadım. Yanlarına kendimce Türkçesini yazdım. Siz daha güzel Türkçe kavramlar önerirseniz düzeltirim.

IBM’in dijitizasyon, dijitalizasyon ve dijital dönüşüm konularında bakış açısını öğrenebilir miyim?

JJ önce şu şekli çizdi. Sonra da anlatmaya başladı.

Dijitizasyon: Gelir arttırma odaklı düşünülüyor

Müşteriye sosyal medya hesapları, websayfası gibi dijital yollarla ulaşılmaya çalışılıyor.
Ancak bu şirketin dijital kültürü benimsediği/kavradığı anlamına gelmiyor (örn. Mesaisi 5:30’da biten kurumsal facebook sayfası “dijital dönüşüm” ün doğru anlaşılmadığını gösterir)

Dijitalizasyon: Maliyet azaltma

Çoğunlukla var olan süreçler dijital süreçler haline getiriliyor..
Ancak burada da dijital kültür benimsenmez/kavranmaz ise, hesabını tek klikle açıyorsun ama kartını kullanmak için 1 hafta bekliyorsun. Bu da “dijital dönüşüm” değil.

Dijital dönüşüm ise bu iki kavramın arasında kalan kısmı temsil ediyor. Ve asıl “değer” içeren kısım, müşteriyi odaklayan kısım o kısım.

Dijital Dönüşüm, bir yandan maliyetleri azaltırken, aynı zamanda gelirleri de arttırmayı amaçlıyor. İşin içindeki insanı öne çıkarıyor. Müşteriyi, tedarikçileri, çalışanları ve diğer paydaşları dikkate alıyor. Dijital dünyanın gerektirdiği yeni kültür ve yaklaşımın benimsenmesini gerektiriyor.

Herkesin örnek verdiği şirketler artık klişe oldu. Konferanslarda bunları duymaktan sıkıldık.

Evet. Herkes Facebook, Uber, Airbnb, Twitter, VISA, Fourseasons’ın başarılarından bahsediyor. Bugün çok konuşulan bir sohbet akçesi de olsa, bir sanayi şirketine bu şirketleri örnek göstermek doğru değil.

Bu şirketlerin neleri değiştirdiği konusundaki ortak yönlerini incelediğimizde ortaya:

Asset Ownership (Varlık Sahipliği – Mülksüzleşme)
Iconic Brands (Markalaşma)
Vision translated to users (Kullanıcıya aktarılmış vizyon)
Customer Experience (Müşteri Deneyimi – Beta sürümü)
Omnichannel (Çok Kanallı)
Mobile first (Önce mobil)
360 view (Ürünün ötesi)

kavramları öne çıkıyor. Şirketler, yukarıda sayılan (Facebook, Uber, Twitter, Airbnb, VISA, Fourseasons) örnekleri taklit etmeye değil, onların değişime öncü ortak özelliklerini alıp bunu kendilerine nasıl uyarlayacaklarına bakmalılar.

Asset ownership (Varlık Sahipliği) Konfiçyus’un bundan 2500 yıl önce söylediği gibi “zenginlik sahip olmakta değil, kullanmakta saklıdır” ^[2] cümlesini Alibaba, Uber ve Airbnb hayata geçirdiler. Müşterinin hayatını kolaylaştırdılar.

Müşteriler taksiye binmek istemiyor, bir yerden diğerine gitmek istiyor. Müşteriler otele gitmek istemiyor, bir yere gidip orada kalmak istiyor. Dolayısıyla bu hizmetin kendilerine sunulmasını istiyor. Aracın veya odanın sahibi – genellikle – pek de önemli değil. Onu kullanmak önemli

Uber, Facebook gibi firmalar kişilerin (son kullanıcının) beklentilerini değiştirdi. Herkes kişiselleşme ve hızlı, kaliteli hizmet bekliyor. Her gün, bir önceki deneyiminden daha iyisini istiyor. Evet, tüm şirketler son kullanıcıyla muhatap olduğunda bu yüksek beklentiyi karşılamak zorunda ancak eski şirketlerin/sanayi şirketlerinin illa kendilerini Uber’e dönüştürmelerini gerektirmiyor. Bu zaten gerçekçi de değil.

Geleneksel şirketlerde aşağıdaki bloklar var.

Geleneksel şirketler, Uber gibi örneklere bakarak bu blok anlayışlarını değiştirmeleri gerekiyor:

Yenilikçilik, herkesin işi değil. Sadece önceden görevleri saptanmış ArGe dapartmanının işi diye düşünüyorlar. Bu anlayışı yıkmalılar ve inovasyon ekosistemi yaratmalılar.
Departmanlar arasında kalın duvarlar var. Örneğin konu Pazarlama ise, her şeyin pazarlama içinde halledilmesi gerekiyor. Zorunlu olarak diğer departmanlarla çalışılıyorsa, onlara iş isteği yapılıyor. “Onlar dediklerimizi yapsınlar, yeter” diye düşünülüyor. Birlikte çalışma veya birlikte geliştirme söz konusu değil. Bu anlayışı yıkmalılar ve işbirliği yapmalılar.
Sürekli bir “hemen pazara çıkalım” baskısı var. Diğer yandan da pazara her şeyiyle tamamlanmış bir ürünle çıkmak zorunda hissediyor. Bir yanlış olursa kötü duruma düşmemek için birçok test yapıyor. (Yani hem pazara erken çıkmak istiyor, hem de pazara çıkma süresini uzatıyor.) Şirketler daha “çevik” olmayı öğrenmeliler.
Maliyet her zaman önemli unsur. Bundan ötürü, müşteriyi en çok karşıladığı, en fazla müşteri teması yaşadığı kanal olan çağrı merkezini, en az eğitimli ve en ucuz kişilerle dolduruyorlar. Müşteriyi, maliyet kaygısının önüne geçirmeliler.

Yukarıdaki geleneksel şirket kavramıyla bakıldığında bazı hayaller gerçeklerle örtüşmüyor. Tele-konferans yapılması için çok sayıda donanım ve yazılım alınıyor ama hâlâ insanlar daha çok iş yolculuğu yapıyor. İnsan dokunuşuna ihtiyaç duyuluyor.

Amazon ve E-bay’in (Türkiye’de E-bebek’in) mağazalar açmasının nedeni de bu.

Bir saatten fazla süren sohbetimizde sayfalarca not almışım. Devam yazıları [3] ve [4] yayında.

18 Nisan 2016