Değer Segmentasyonu – 4

Değer segmentasyonu – 1 yazısını “Değer Segmentasyonunun amacı değerli müşteriye hak ettiği hizmet seviyesinin sunulması için organizasyon yapısının ve şirket kaynaklarının [1] düzenlenmesidir” diye bitirmiştik.

Değer segmentasyonu – 2 yazısında neden “organizasyonel segmentasyon” denildiğini [2] anlatmıştık.

Değer segmentasyonu – 3 yazısında CRM’in tanımı “müşteriye hak ettiği hizmet seviyesinin sunulması” olduğu için, liyakatin (neye göre hak ettiğinin) hesaplanmasına ve değer segmentasyonu için hangi değerin ele alındığı konusuna [3]  giriş yapmıştık. Çok boyutlu hesaplamalarda yanlış yapılan bir örnek de vermiştik.

Bu yazıda, müşterinin değeri konusunun diğer boyutlarını tartışacağız.

 

Sadakat programları için puan değeri yazısında ürünün doğrudan ve dolaylı kârlılığından [4] söz etmiştik. Müşterinin kârlılığı da aynı şekilde hesaplanabilir. İşin doğrusu, yaşam boyu değer [5] belirlenirken, dolaylı kârlılık unsurlarına da işleme katmaktır.

Dolaylı kârlılık nedir?” derseniz:

Siz cep telefonunuzu kullanarak GSM operatörüne para kazandırırsınız. Bu doğrudan kârlılıktır.

Ancak, sizi telefonla arayanlar da vardır. Bunlar sayesinde de para kazanılır. Diğer operatörün hatlarını da kullansalar sizin GSM operatörünüz roaming geliri elde eder. Bu gelirler de sayenizde oluşan dolaylı gelirlerdir.

Firmanız GSM operatörüyle kurumsal anlaşma yapar; size bir hat verirler. Siz o hattı tercih ettiğiniz için, sizinle sıkça konuşanlar da (aile bireyleri, yakınlarınız, vs.) aynı GSM operatörünü kullanır. Bu gelirler de şirketinizle yapılan anlaşma sayesinde oluşan dolaylı gelirlerdir.

 

Benzerini bankalarda da görebiliriz. Şirket, çalışanlarının maaş ödemeleri için ana hesabının bulunduğu bankayı tercih eder. Çalışanlar bir süre sonra maaş hesaplarının bulunduğu bankadan kredi kartı kullanmayı daha rahat bulur. Zorunlu ödemeler (su, elektrik paraları, sigorta ödemeleri, ve saire) için de aynı bankada olması kolaylık sağlar. Dolayısıyla mevduat hesapları da o bankaya yönelir. Böylece takip etme, diğer bankadaki hesaba para aktarma, havale ücreti gibi zaman ve para harcatan işlerden kurtulurlar.

Şirketin / kurumun ana bankası olmakla başlayan ilişki, çok sayıda bireysel müşteri kazanılmasını da sağlar. Onların kârlılığına neden olur. Banka bu şirketi kaybettiği zaman, bir süre sonra onun çalışanlarının bireysel ürün ve hizmetlerinin de başka bankaya gittiğini görecektir. Bu örnekteki bireysel bankacılık ürün ve hizmetlerinden elde edilen gelirler de dolaylı gelirlerdir. (Zaten bu nedenle maaş ödemelerini almak için özendirici hediyeler teklif edilmektedir.)

AKŞAM gazetesi – 5 Aralık 2003

“Yeni bankayla yapılan protokol çerçevesinde, milletvekili ve TBMM personel maaşlarının yattığı Ziraat Bankası yerine İş Bankası seçildi. Banka da bunun karşılığında milletvekillerine toplam değeri 1 trilyon 625 milyar lirayı bulan 650 dizüstü bilgisayar hediye etti. Milletvekilleri önceki gün düzenlenen törenle bin 700 dolarlık ‘laptop’larına kavuştu.”

Bireyin o bankada hesap açması sayesinde ek kartların olması, ek kart kullanıcılarının ilk banka ilişkilerinin kuruılması gibi yan faydalar da dolaylı gelirlerden sayılabilir. Ortak hesaplar da [6] benzer şekilde değerlendirilebilir.

 

Mevcut veya kısa vadeli gelecek değerin yanında, uzun vadeli (potansiyel) kârlılığa bakarak da işlemler yapılabilir. Ancak, bunların kullanımalanı kısıtlıdır.  Lufthansa’nın anlattığım uygulaması [7] gibi  faaliyetler ve ödüllendirmelerin nerelerde kullanılacağına dikkat etmek gerekir. Uzun vadeli potansiyel kârlılığın değer segmentasyonunda kullanılmamasını, başka hesaplamalar için dikkate alınmasını öneririm.

 

Özetle, müşterinin sadece doğrudan karlılığına bakarak değer pramidindeki yerini saptamak yanlıştır. Müşteri sayesinde elde edilen dolaylı kârlar, doğrudan gelirlerden çok daha fazla olabilir. Bu şekilde kazanç sağladığınız bir müşteriye hak ettiği seviyeden daha kötü davranırsanız, ilişkili tüm diğer müşterileri ve gelirleri kaybedebilirsiniz.

 Resim şuradan alıntıdır.

Değer Segmentasyonu – 3

Değer segmentasyonu – 1 yazısını “Değer Segmentasyonunun amacı değerli müşteriye hak ettiği hizmet seviyesinin sunulması için organizasyon yapısının ve şirket kaynaklarının [1] düzenlenmesidir” diye bitirmiştik.

Değer segmentasyonu – 2 yazısında neden “organizasyonel segmentasyon” denildiğini [2] anlatmıştık.

CRM’in tanımı “müşteriye hak ettiği hizmet seviyesinin sunulması” olduğu için, liyakatin (neye göre hak ettiğinin) hesaplanması çok önemlidir. Bu yazıda değer segmentasyonu için hangi değerin ele alındığını tartışacağız.

 

Değer segmentasyonu genellikle tek boyutlu bir değişkene göre yapılır. Bu değişken de çoğunlukla müşterinin firmaya kazandırdığı paradır. Son 12 ayın veriminin (gelirlerinin, kârlılığının, vs.) toplamı alınıp müşteriler ona göre segmente edilir.

Müşterilerin firmaya kazandırdıkları parayı (kârlılığa etkilerini) %10’luk dilimler halinde incelersek çoğunlukla 20/80 kuralı (Pareto eğrisi) haklı çıkar:

• 1’inci %10 = gelirin %53’ü
• 2’inci %10 = gelirin %27’si __________ (ilk %20 = gelirin %80’i)
• 3’üncü %10 = gelirin %14’ü
• 4’üncü %10 = gelirin %8’i
• 5’inci %10 = gelirin %5’i
• 6’ıncı %10 = gelirin %2’si
• 7’inci %10 = gelirin %1’i _____________(ilk %70 = gelirin %110’u)
• 8’inci %10 = gelirin %0’ı
• 9’uncu %10 = gelirin (eksi) %2’si
• Son %10 = gelirin (eksi) %8’ini _______(Son %20 = kar değil zarar)

oluşturur.

Şöyle bir şema ile karşılaşırız.

Değer piramidi dediğimiz segmentasyon da bu şemaya göre hazırlanır.

İşte Değer Segmentasyonu’nun en önemli noktası da budur. Müşterinin potansiyeli değil, mevcut durumu ele alınmıştır.

Çeşitli müşteri gruplarında (segmentlerde) aynı karlılığı sağlayan müşteriler olabilir. Yeni mezun olup da her işinde aynı bankayı kullanan biri ile, varlığı çok fazla olup arada sırada o bankayı kullanan kişi, değer segmentine göre aynı sınıflamada yer alabilir.

Üst statüye girme ve çıkma koşullarının saptanması da önemlidir.

Alt bir segmentten üst statüye aktarılırken hızlı davranılır. Gerekli koşulları sağlar sağlamaz hemen VIP müşteri durumuna getirilir. Ancak alt statüye indirilmesi o kadar kolay olmaz. Müşterinin son 12 ay işlem sayısı / cirosu / kârlılığı (hangi kritere göre VIP statüsü saptanıyorsa) yeterli değilse, müşteriye “şunları yaparsan mevcut güzel koşullar devam eder, aksi takdirde şu koşullara göre hizmet vermek zorunda kalırız” diye mesaj verilir. 3 (hatta 6) ay kadar beklenir.

Müşterilerim mevcut kârlılığına göre yapılan hesaplamalar ise çoğunlukla hem müşterinin potansiyelini, hem de firmanın potansiyel kazançlarını gözardı eder.

Bazen bu eksiği gidermek için, tek boyutlu olmayan segmentasyon çalışmaları da yapılır. Bir banka, müşterilerin mevcut alacaklı / borçlu durumunu temel alıp, geleceğe yönelik kârlılık analizi yapmış. Müşterilerine buna göre değer segmentasyonu uygulamış. Uzun vadeli konut kredisi olan arkadaşım, borcunu ödedikçe değer segmentinde aşağı seviyelere düşüyormuş. Giderek daha geri planda hizmet almaya başlamış. (Banka’da çalışan bir arkadaşından da borcunu ödedikçe alt segmente düştüğünü teyit etmiş.)

 

Çok boyutlu kriterlere göre segmentasyon yapılmalı dediğimizde bunu kasdetmiyoruz.

Terazi resmi şuradan alıntıdır.

21 Aralık 2012

Devamı var

Digiturk’de sorun çözme

Okurlarım, öğrencilerim, arkadaşlarım CRM alt-yapısı veya bakış açısıyla ilgili bir olay yaşadıklarında bana aktarırlar. CRM açısından ders malzemesi olabilir bir konuysa burada yayınlarım.

Başta Turkcell ve bazı bankalar olmak üzere o kadar çok CRM hatası yapılıyor ki, bu siteyi şikayet ortamı haline getirmemek için büyük kısmını yayınlamıyorum. Ders alma fırsatı olanları, eğitimde örnek olarak kullanılabileceklerimi ise yayınlıyorum

 

Bu seferki şirket Digiturk.

Daha önce konuk ettiğimizde, herkesin sorun olarak gördüğü yaklaşımı eleştirmemiş, aksine CRM açısından gerekçeleri yazmış [1] , fikri savunmuştum.

Geçenlerde Digiturk’te CSI, NCIS gibi dizilerden biri var. Evde onu seyrediyoruz. Cep telefonu çaldı. Robot arama bana Digiturk satmaya kalkıştı.

Hemen ertesi gün Twitter’da şunu okudum.

Bu konu gündemimdeyken eski öğrencilerimden Mine Şahin Artvinli bugünlerde yaşadığı bir Digiturk olayını aktardı.

Onun yazdığı gibi yayınlıyorum.

 

Bir gün müdürüm ile birlikte bir plan üzerine çalışıyorduk. Telefon geldi, müdürüm telefonu açtı “Hayır, burada öyle biri yok; ancak yanımda Mine Artvinli var. aynı kişi olabilir mi?” dedi.

Olayı başından beri dinlemediğim için o an anlayamadım neler olduğunu ve telefon karşılıklı olarak kapandı. Müdürüm bana dönüp, “Mine Şahin diye birini avukatlık bürosundan aradıklarını söylediler” dedi. Şahin benim kızlık soyadım.

O anda şok oldum. Aradıkları kişi bendim, ancak soy isim farklıydı. Tabi tekrar arama gibi şansım da yoktu ve konu öylece kapandı. Yaklaşık bir hafta sonra iş yerime Digiturk tarafından maaş haczi gibi bir yazı geldi. Hemen iletişime geçtim. Aslında iletişime geçmeye çalıştım.

Hemen aradım. Cep telefon numaramdan “Mine Artvinli hoş geldiniz” dediler. Olayı anlattım “Bir yazı geldiğini ve buna göre araştırma yapılmasını” istedim. Telefondaki kişi bana, “sizin herhangi bir probleminiz gözükmüyor ödemeleriniz düzenli sadık müşterisiniz, hatta 2 ay önce full pakete geçmişsiniz isterseniz 1 yıl taahhüt ederseniz indirimli olarak size yardımcı olabilirim” dedi.

Ben de “Teşekkür ederim. Avukattan gelen yazı ile ilgili görüşmek istiyorum” dedim. “Bir probleminiz yok, isterseniz avukatı arayın belki bir sorun olmuştur” diyerek telefonu kapattık.

Avukatı aradım bana söylediği “üstümde olan bir Digiturk aletinin taraflarına teslim edilmediği ve yansıtılan son faturanın ödenmediğine” dair. Kafam iyice karışmıştı. Avukat farklı konuşuyor, Digitürk farklı konuşuyor. En iyisi bu işi CRM yöntemleri ile, Digiturk’ün call center’ından supervisor ile görüşerek çözme yönüne gitmek diye düşündüm.

Aradım bir iki bağrışmadan sonra supervisor telefona geldi.

Kendisine durumu anlattım sonucunda Digitürk kişileri TC kimlik numaralarına göre ayırt ettiğini ve TC kimlik numarasından girildiği zaman iki kişi olarak çıktığımı ve daha önce ki yapılan Digiturk işlemimden dolayı avukatlık olduğumu belirtti.

Durdum bir şey diyemedim. “Peki, siz ben aradığım zaman Mine Artvinli diyorsunuz. Kampanyalar için beni arıyorsunuz, herşey yolunda… Sizin hatanızdan dolayı ben 700 TL rakam ödemek zorunda kalıyorum. Ben bir kişiyim, iki kişi değilim. O zaman neden bana ulaşmak bu kadar kolayken zor olanı seçiyorsunuz” dedim.

O andan itibaren aklıma kullandıkları müşteri ekranı geliyor. Hem kişiler TC kimlik numarası ile tanımlanıyor, hem de bana iki ayrı müşteri gibi davranıyorlar. Neden sistemlerinde bu iki kişiyi birleştirmiyorlar?

Tam anlamıyla sizin derste anlattıklarınız gibi hocam. Söyleyebilecek bir sözüm olmadı ve sustum.

Mine Artvinli’nin “Tam anlamıyla sizin derste anlattıklarınız gibi hocam” demesinin nedeni, CRM derslerinde [2] bunları tartışmış olmamız.

Derste [2] üzerinde durduğumuz konulardan biri tekilleştirme‘dir. Çok önemli olduğunu [3] , düzgün yapılmazsa müşterinin sorun yaşayacağını [4] , hatta  iyi müşterilerin kaybedileceğini [5] , [6] anlatırım.

Tekilleştirme eskiden zordu. TCKN ile tekilleştirmesine rağmen aynı kişiyi 2 ayrı kimlikle tutmak çok daha zor. Bunu yapanları derse davet etmek isterim. Yanlışın nasıl yapılabileceğini öğrencilerim öğrensin – ki kendi çalıştıkları yerde yapılmasına izin vermesinler.

Digitürk’ün buradaki tek yanlışı, tekilleştirme yapmaması değil. Bence acilen çözmesi gereken diğer sorunu da önemli. Kendi seçtiği ve süreçlerinde kullandığı iş ortakları ile müşteriyi karşı karşıya bırakması.

Yukarıdaki sorunu çözmesi gereken Mine Artvinli mi, yoksa Digitürk mü? “Avukatla konuşun” deme hakkına sahip mi? Kendi kazanacağı paranın peşinde koşan avukat, iyi müşteriyi rencide ettiğinde Digiturk para kaybetmeyecek mi?

Son zamanlarda muhatap bulamama ile daha fazla karşılaşıyoruz [7] .

Derslerde anlattığım gibi bitireyim. Müşteri tekilleştirmesi, sadece kimliği, isim ve adresi tekilleştirmek değildir. İletişim tekilleştirilmesi tamamlanmadıkça eksik yapılmıştır.

Resim şuradan alıntıdır.

17 Aralık 2012

 

 

Yine Turkcell numarası

Biliyorsunuz, “Turkcell benim hate mark’ım” diye yazdım [1] . Çeşitli numaralarla cebimizden para tırtıkladıklarını farklı yazılarda defalarca belirttim. Sadece benim şikayetim olmadığını, birçok kişi veya şirketin de Turkcell tarafından mağdur edildiğini, ince numaralarla para ödemeye zorlandığını, şikayet için aradıklarında karşılarında muhatap bulamadıklarını da yayınladım (İlgili Yazılara ait bağlantıları, bu yazının sağındaki bölümde bulabilirsiniz.)

Bilinçli çoğunluk Turkcell’in yaptıklarını görüyor. Onlar da şikayetçi. Bu seferki bir okurdan geliyor. Şirketin hatlarına fazladan ücretlendirmeler konusunda.

Diyor ki;

 

Öncelikle bahsedeceğim olay Kurumsal Hatlarımızda meydana gelmektedir.

 

Yukarıda yer olarak geçen faturamı incelediğim sırada Katma Değerli Servisler acaba nedir diye Turkcell’i arayıp konu hakkında bilgi almak istedim. Kendileri bir iş ortağından resim ve melodi hizmetinden faydalandığımı belirttiler “Ücretidir” diye bir açıklamada bulundular. Her şey normal görünüyor fakat ben böyle bir hizmetten faydalanmadığımı belirttim. İnternet kotasını bir virüs nedeniyle aşsam bu problemin benden kaynaklanmasını anlardım ama böyle bir hizmet için onay alınması gerektiğini düşünürken hizmete ait Turkcell’in web sayfasında bir bölüm vardı.

http://www.turkcell.com.tr/bireysel/servisler/Sayfalar/Resim-Melodi.aspx [2]

 

Adreste ayrıntılı bilgi kısmında yukarıdaki resimdeki gibi üyelik başlangıç şartları yer alıyordu ve oradaki hiçbir işlemi gerçekleştirmediğime emindim. En azından bahsettikleri şifre hakkında bile bir bilgim yok.

Tekrar müşteri temsilcisini aradım (ki bu süreçte dakika başına ek ücret ödüyorum). Bahsettiğim şeyin doğru olabileceğini ama bir şey yapamayacaklarını belirtip kibarca İş Ortaklarına yönlendirdiler. Hizmeti Turkcell’den aldığım için işlemi benim adıma onların yürütmesi gerektiğini belirtmeme rağmen ne fayda ki yetkilimiz yetkisiz olduğunu belirtti.

Bu sefer dakika başı yeniden ücret ödeyerek bana verilen numaradan çözüm ortaklarını aradım. Konuyla ilgili kişisel bilgilerimi ilettiğim kişi hizmeti internet üzerinden onayladığım bilgisini verdi. Konuyla ilgili olarak varsayalım ki bir siteden yanlışlıkla linkinize tıklamış olayım dedim peki ama ben bir şifre girmedim dedim. Kendileri şifreye gerek olmadığını belirtti. (Bakınız yukarıdaki resim) Konuyla ilgili olarak aboneliğimi gerçekleştirdiğim IP adresini verebileceklerini söylediler.

Verdikleri adres http://www.ebikyemek.com/ adresine ait çıktı. Sanıyorum benim bu adresle ilgili hiçbir anım olmamasına rağmen onların da bu hizmetle ortak bir yanı veya reklam bölümü gibi bir şey yok. Kendilerinden iletişim bilgilerini istedim yasal süreç başlatacağımı ve bilgilendirme için buna ihtiyacım olduğunu söyledim. İletişim bilgilerini paylaşamayacaklarını belirtip topu tekrar Turkcell’e attılar.

Turkcell’in bir iş ortağı tarafından talepte bulunmadığım bir hizmet için para ödüyorum ve anladığım kadarıyla herkes yetkisiz. İşin garip tarafı bu seferde diğer faturaları kontrol ettik ve şirket hatlarının yarısı iki aydır bu hizmete ücret ödüyor. Olay tesadüften ziyade bilinçli bir şekilde müşteriden yasal olmayan bir şekilde faydalanma sürecine dönüşmüş.

Son olarak, gün içerisinde telefonda yeni görüşmeler yaptık. Bizi yeniden iş ortaklarıyla görüşmeye yönlendirdiler. Yetkileri yokmuş. Bir yandan çok mutluyum. İş ortakları iyi ki “10.000TL ödeyeceksiniz” demiyor. Ben tarifemi yükseltmek için bile her seferinde şirket evraklarının güncel hali, sürekli onaylamam gereken evraklar ile uğraşırken, iş ortakları istediklerini yapıyor.

 

Yine iddia ediyorum. Turkcell müşterilerin bilgisizliğini, faturaları incelememesini fırsat bilip çeşitli – ahlak dışı – uygulamalarla cebimizden para tırtıklıyor.

Son sözü, aşağıdaki Twitter mesajı söylüyor.

Sahi… Yok mu Turkcell’in CRM sıkıntısını çözecek babayiğit?

 15 Aralık 2012

EK NOT:

Yukarıdaki yazı yayınlandıktan 9 saat sonra, Twitter’daki Etkileşimler şu şekildeydi.

Bedava iPad’ler ve iade sürprizi

Aşağıdaki Twitter mesajı sayesinde konudan haberim oldu.

Önce MyNet Haber’den okudum [1] .

ABD’de bir kadın, Best Buy’dan 1 tane iPad almak istemiş. Yanlışlıkla 5 tane gönderilmiş. Tüketici ilişkilerini arayıp durumu bildirmiş. Yılbaşı öncesinin olumlu havasıyla Best Buy “Yeni yılın yaklaşmakta olduğu şu günlerde, elinizdeki cihazları mümkünse ihtiyaç sahibi eş ve dostlarınıza vermenizi rica ederiz.” diye yanıtlamış.

Şöyle düşündüm:

Bir pazarlamacı, şirketin orta ve uzun vadeli çıkarlarını gözetir. Yılbaşı öncesinde olumlu hava yaratmak ve markalı (burada Best Buy) deneyim oluşturmak işe yarar. Bunun getirisi de 4 tane iPad’den daha fazla olabilir.

Bu varsayımın doğru olması için, yanlış yükleme sayısının oldukça az olması gerekir. Benzeri yanlış sık tekrarlandığı takdirde bu kıyak, sürdürülebilir olmaz.

Haberin kaynağına ulaşıp doğrulamak istedim. 3 ayrı kaynağı okudum. [2][3][4] .

MyNet’in dediği gibi “Alexa adında bir kadın” değil, “Alexa’nın erkek arkadaşının annesi” bu olayı yaşamış. Ama burası önemli değil.

Benzer durum bir başka müşterinin de başına gelmiş [5] . Ama bu sefer Best Buy o kadar cömert davranmamış. Müşteri şöyle anlatıyor. 

“Best Buy’ı 1-800’lü numaradan aradım. Müşteri temsilcisi “Yapacak bir şey yok. Bizim kayıtlarımızda bir tane görünüyor. Fazla olanları bir Best Buy mağazasına götürüp bırakır mısınız?” dedi. Geri dönüşün takibinden endişe duyduğum için götürmeyeceğim.  Anlamlı bir süre içinde Best Buy’ın kapımı çalmasını bekliyorum.” 

CRM açısından beklediğim oldu. Haklı çıktığıma sevindim.

Tekrarlıyorum. Şehir efsaneleri [6] ile (MyNet’teki habere yorum yazanlar [1] gibi) dolduruşa gelmeyin. Önemli olan uzun vadede sürdürülebilir [7] bir şirket / marka yaratmaktır [8] .

Müşteri Odaklılık ve Performans Hedefleri

Dün Twitter’da Evrim Kuran’ın bir şikayetini gördüm. Teknosa’nın Kozzy (Kozyatağı AVM) mağazasındaki kasiyer, GSM no vermeden fatura kesemeyeceğini iddia etmiş. Merak edip sordum.

Yanlış performans kriterinden kaynaklandığı ortaya çıktı.

Müşteri ile temas edilen noktalara hedef verirken dikkatli olmak gerekiyor. Yanlış performans hedefleri şirket çıkarlarına olmayabiliyor. Bu nedenle performans kriterlerini belirleyenlerin kafadan atmak yerine hem müşteri tecrübesini, hem de çalışan tecrübesini dikkate alması gerekiyor.

Bu konuda daha önce de yazmıştım  [1][2] . Bir tane daha anlatayım.

 

Bankaların Genel Müdürlükleri şubelere tutturulması zor hedefler verirler. “Zor hedef için koşarlarsa, bari normali yaparlar” diye düşünülür.

Aynı caddede birbirine komşu iki rakip bankanın şubesi de ağır hedefler altında eziliyorlarmış.  Sonunda akıllarına bir fikir gelmiş.

Genel Müdürlük 100 adet kredi kartı hedefi veriyor. Şube müdürü, rakibini ziyaret ediyor. Onun da benzer hedefi var. Her ikisi de kendi müşterilerinden 100’er tane zaten kredi kartı olan müşteriyi  seçiyor.  Bilgilerini rakibine veriyor. 2 – 3 gün boyunca tüm şube çalışanları bu bilgileri “başvuru formu”na – müşteri doldurmuş gibi – yazıyorlar. “Kartı şubede teslim edilecek” kısmını da işaretliyorlar.

Genel Müdürlük’teki Kredi Değerlendirme Birimi hemen hepsine onay veriyor. Kartlar basılıyor. Şubelere geliyor. Şube müdürleri rakiplerinin müşterilerinin kartlarını “gayet ahlaklı biçimde” diğer şube müdürüne teslim ediyorlar. Onlar da makasla kesip çöpe atıyor.

Sonuçta şube hedefleri tutturuluyor. Kimse yönetimden azar işitmiyor.

Bu arada, Genel Müdürlük yanlış hedef verdiği için boş yere (değerlendirme, kart basımı, gönderimi, vs.) maliyet yarattığının farkında değil.

 

Gelelim işin ders kısmına. Müşteri odaklılık konusundaki yazılarda “hem organizasyon yapısı, hem Bilgi İşlem alt-yapısı, hem iş süreçleri müşteri odaklı olmazsa, bir şirket müşteri odaklı olamaz demiştik.  Müşteri temas noktasına performans hedefi verirken “100 tane şu üründen sat” derseniz, ürün odaklısınız demektir. Yani hedef / performans sistemi de müşteri odaklı olmalıdır.

 

Müşterilerin yaşam boyu değerini artırmak için, ürün patikası çıkartıp [3] her birine hangi ürünü teklif edeceğinizi belirlemeden “müşteri odaklı” olamazsınız. Ne zaman her bir müşteriye yapılacak en iyi teklifi oluşturursanız, o zaman müşteri odaklı olmaya başlamışsınızdır.

Ayrıca, müşteri temas noktasındaki kişiye anlamsız hedefler verdikçe, ya size kazık atarlar, ya da müşteriyi uzaklaştırırlar.

 

 

Yanlış Performans Ölçümü 1

Banka perakendeciliğe geç başlamıştı.

Bu nedenle dünyadaki ve Türkiye’deki doğal sürecini, önce çağrı merkezisonra internet bankacılığı sırasını izlemedi. Kolay ve ucuz olduğu için önce internet bankacılığı hayata geçirildi.

Aradan zaman geçti. Çağrı merkezinin ekip şeflerinden biri: “Performansımız yeterince anlaşılmıyor.  Çağrı merkezinin faaliyetleri içindeki bazı unsurları internet‘ten kaldıralım mı?” diye sordu.

Internet’ten yapılması banka için daha ucuz, ama o kaldırmayı teklif ediyor

“Ciddi misin?” diye sordum.

“Elbette Uğur bey! Yönetim bizim işlevimizi daha iyi anlar.”

Bankaya maliyetinin daha az olması, elemanlarımızdan kaynaklanabilecek hataların azlığı, şikayetlerin azalması, vb. umurunda değildi. Çağrı merkezinin işe yaradığını göstermek için, daha ucuz işlevleri Internet’ten kaldırmayı öneriyordu.

Performans değerlendirme kriterlerinin yanlış oluşturulması, bankanın çıkarına olan işlemlerin değil; performansını yüksek gösterecek fikirlerin peşinde koşmasını sağlıyordu.

Sonra ana faaliyeti çağrı merkezi olan bir şirkete üst düzey yönetici oldu.

İlk yayınlanma tarihi 25 Ağustos 2010

Mobil Cihazlarda Responsive Tasarım Üzerine

Bugünlerde her mobil cihaza uyumlu “responsive” çözümlerden bahsediliyor. Tek bir site görüntüsü tasarlıyorsunuz, ekranın büyüklüğüne uygun şekilde görsel kendini ayarlıyor.

Son sözü baştan söyleyeyim. Ömrü uzun değil.

Bu yazıda neden “responsive” çözümlerin ömrünün kısa olduğundan bahsedeceğim.

Müşterilerin cihazlarla yaşadıkları deneyim, yere ve zamana göre fark ediyor. Birçok kişinin hem bilgisayarı, hem tableti, hem de akıllı telefonu var. Bunları ne zaman, nerede kullandıklarını bilmek gerekiyor.

Aşağıdaki şekil, ABD’de hafta içi günlerdeki cihaz kullanım alışkanlıklarını gösteriyor.

(Kaynak: ComScore Cihaz Kullanımı – Haziran 2012; PayPal’ın San Diego’daki Mobile Marketing Conference 2012 sunumundan alınmıştır.)

Kendi müşterileriniz için, en azından yukarıdaki şemayı hazırlamış olmalısınız.

Eğer e-ticaret en önemli işiniz ise, daha mobil dünyanın başlangıç noktasındasınız. Hangi cihazın hangi saatlerde kullanıldığı ile başladığınız yolculuk, (yeterli vizyonunuz ve kaynağınız varsa) sizi çok yukarılara taşıyabiliyor.

Bir süre sonra, yukarıdaki bilgi demeti maalesef yeterli gelmiyor. Bu şemadaki her cihazı teker teker ele alıp müşteri deneyimini inceliyorsunuz. Müşterilerinizin cihazları nerede ve nasıl kullandıklarını da öğrenmeniz gerekiyor. Ne yapıyorlar da tablet kullanımı mesai öncesinde ve sonrasında artıyor.

(Yukarıdaki şemadaki cihazların tek tek zaman dağılımı)

İnsanların mobil cihazlarla internete girmesinin mesajlarını okumak ve eğlenmek (müzik, video, vs) den sonra gelen nedenini biliyor musunuz? Can sıkıntısı. O zamanı yakalamışsanız, vaktiniz var.

Sıkışık şehir trafiğindeki otobüste, çaresizlik içinde elindeki telefonla veya tabletle zaman geçiren kişi… Kulaklığını da takmışsa, sizin videonuzu birkaç dakika izleyebilir.

Eğer otobüste izlenebilir olduğu algısını ilk 2 – 3 saniyede verebilmişseniz…

İki toplantı arasındaki 5 dakika içinde ilk olarak kendisine gelen mesajlara bakan plaza kadınına “kişiselleştirilmiş mesaj” göndermişseniz, teklif sayfasının açılması ve satınalmanın gerçekleştirilmesi için yarım dakikanız bile yok.

Kişiselleştirme burada öne çıkıyor. Sizden gelen mesajın anlamlı olduğuna dair önceden yerleşmiş bir izlenimi yoksa, zaten mesajınızı açmayacak bile…

Müşterilerinizin büyük çoğunluğu site ziyareti sırasında tek alışveriş yapıyorlarsa ve siz “hemen satın al” tuşu koymayıp, “sepete ekle” diye ısrarlıysanız, hayaller içinde yaşıyorsunuz demektir.Mesajınız kişiselleştirilmiş olsa bile, size zaman ayırmayacaktır.

Aynı kişi, evinde kanepeye uzanmış, kucağına tabletini almış ve siteler arasında sörf yaparak geziniyorsa, bir yandan TV’ye de bakıyordur. İlk temas anında yakalamalısınız. Telefona kıyasla daha geniş bir ekran ve sadece 3 – 5 saniyeniz var.

Eve geldiğinde tabletini çocuğuna verip, kendisi yemek hazırlıklarına girişiyorsa, zaten uğraşmanıza gerek yok.

Tablet kullananlar ile PC kullananlar arasındaki önemli farklar neler?

ABD’li araştırmacılar, ilk çıktığı zaman daha pahalı ürünleri satın alan üst gelir grubundaki kişilerin tablet kullandıklarını belirttiler. O zamanlar müşteriler arasındaki fark rahatça gözlenebiliyormuş. Tabletler yayıldıkça PC kullanıcıları ile fark azalmış. Artık benzer davranışları gösteriyorlarmış.

Demek ki ikinci aşamada sadece zaman çizelgesini değil, o zaman içinde ne yaptığını da iyi incelemeliyiz.

Artık, incelemelerimizin sonucuna göre cihaz bazında ekran tasarımına başlayabiliriz.

Hal böyle olunca, aynı tasarımı her ekrana göre uyarlamak, işini büyütmek isteyenlere fayda sağlamıyor. Bu nedenle “responsive” çözümler, vizyonu ve/veya kaynağı olan e-ticaret şirketleri için uzun ömürlü değil.

Aşağıda Amazon’un farklı cihazlar için tasarladığı ekran görüntüleri var.

(Kaynak: Amazon.com web sayfası; Forrester’ın San Diego’daki Mobile Marketing Conference 2012 sunumundan alınmıştır.)

iOS ile mobil web’in, tablet ile PC ekranlarının bile farklı olduğuna dikkatinizi çekmek isterim.

Daha önce onlarca kez tekrarladığım cümle ile bitireceğim. Müşteri deneyimi, hayatın her tarafındadır.

İlk olarak 18 Ekim 2012’de E-Ticaret MAG’da yayınlanmıştır.

Değer Segmentasyonu – 2

Değer segmentasyonu – 1 yazısını [1]Değer Segmentasyonunun amacı değerli müşteriye hak ettiği hizmet seviyesinin sunulması için organizasyon yapısının ve şirket kaynaklarının [2] düzenlenmesidir” diye bitirmiştik.

Bu yazıda organizasyon yapısının ve şirket kaynaklarının düzenlenmesi konusunda duracağız.

Diyelim ki, ilk yazıda belirtildiği gibi çağrı merkezinde bekletmeyeceğiz, şube ve bayilerimizde öncelikli hizmet sunacağız, ayrıca özel müşteri temsilcileri atayacağız.

Bize yılda (örneğin)

  • 100 bin TL üstünde para kazandıranları VIP (500 müşteri),
  • 30 – 100 bin TL arasındaysa Özel (5 bin müşteri),
  • 2 – 30 bin TL arasındaysa Perakende (50 bin müşteri),
  • 2 bin TL altındaysa Kitlesel (250 bin müşteri)

olarak tanımladığımızı farzedelim.

VIP düzeyinde hizmet edecek müşteri temsilcisi sayısı önemli oluverir. “Her 20 müşteriye bir tane temsilci bakacak” dersek, en az 25 tane iyi eğitimli elemanımız olmalı.

Bu rakamı da kafadan atamayız elbette. O düzeydeki müşterinin hangi sıklıkta temas ettiğini, her bir temas sırasında ne gibi beklentileri olduğunu, bu beklentilerin ne kadar zaman gerektirdiğini araştırmalı ve müşteri temsilcisinin olası iş yüküne göre birim temsilci başına düşecek müşteri sayısını belirlemeliyiz.

Göztepe şubesinde 32 tane VIP müşteri varsa 12 tanesine siz başka şubeden hizmet alın diyemezsiniz. Oraya mecburen 2 tane müşteri temsilcisi atayacaksınız.

Erenköy şubesinde 8 VIP müşteri varsa, hizmet alamayacaklar mı? Onlara da bir çözüm üreteceksiniz.

Aynı şehir içinde olursa nisbeten kolay. Başka şehirlerde olursa, ya tayin, ya da yoğun eğitim süreçleri devreye girer.

Herkese olduğu yerde eğitim vermek kolay değil. Eğitim masrafının yanında kalacak yer masrafı da doğar.

Müşterilerinizi kaydıramayacağınız için, kendi personelinizin yerlerini değiştireceksiniz, eksik eğitimlerini tamamlayacaksınız.

İşte size çok sayıda organizasyon ve personel sorunları.

İzinleri, rahatsızlıkları da var. 500 bölü 20 = 25 eleman yetmeyecek. Belki 30 – 35 eleman bulacaksınız. Yeterli sayıda eleman temin edemezseniz, 100 bin sınırını yukarı çekeceksiniz. Kaynaklarınıza göre hizmet düzeyini ve organizasyonunuzu dengeleyeceksiniz.

Bu nedenle değer segmentasyonuna organizasyonel segmentasyon da deniyor.

İlk tasarlandığı gibi sonuçlandırılan Değer Segmentasyonu uygulamasına pek şahit olmadım. Mutlaka birçok ayarlama yapılması gerekiyor.

Resim bir SPSS sunumundan alıntıdır

3 Aralık 2012

Devam edecek