Monthly Archives: August 2012

İş Zekası Tecrübeleri 2

Posted on by Uğur Özmen

29 Ağustos 2012 tarihli  iş zekası ve bilgi yönetimi konulu 6’ıncı Gartner EEE Buluşması‘nda Sibel Kesler  Arçelik’te iş zekası sürecini nasıl yönettiklerini anlattı. 

Şirketin büyümesi, yurt dışında şirketler satın almasıyla birlikte ihtiyaçlar değişiyor. İş zekası büyümeyi kolaylaştırıyor. Büyüme iş zekası ihtiyaçlarını değiştiriyor.

Mali grup raporları ile diğer bilgiler çelişirse, iş birimleri güvenini kaybediyor. Raporları kullanmıyorlar.

Amaç raporlama değil, kurumsal performansı ve işin zekasını artırmak. (Açılış konuşmasında Halil Aksu da bunu vurgulamıştı. [1] )

İhtiyaçlar yönetim kademelerine göre değişiklik gösteriyor. Üst yönetime göstergeler, dokunmatik ekranlar, mobil uygulamalar sunulurken; daha alt kademelere analiz yapabilecekleri bilgiler veriliyor.  

İş zekası departmanı bazı raporları gazete gibi yayınlıyor. BT Yönetimi 2.0’dan [2] aynen alıntılıyorum: “Arçelik’te iş zekası çalışmalarının adı ARTI ile anılmaktadır, ART ve Intelligence kelimelerinden türetilmiş bir kısaltmadır. ARTI News isimli bir gazete yayınlanmakta. Enteresan veriler ve tespitleri, bu platformdaki gelişmeleri yayınlıyoruz. Bu veriler genel olarak ilgiyi ve kullanımı artırdığı için, bilinci ve farkındalığın gelimesini sağlamaktadır.”

İş zekası departmanının yayın yapması fikrini çok beğendim. Danışmanlık yaptığım yerlere mutlaka tavsiye edeceğim.

Sn. Sibel Yazıcı Kesler’in sunumunun tamamını BT Yönetimi 2.0’da [2] bulabilirsiniz.

 *     *     *     *     *

Sonraki konuşmacı Çalık Holding‘den Murat Kaplan idi.

Çalık Holding’in büyümesi sırasında B2B’den (enerji, telekom şirketi ve banka satın alıp) B2C’yegeçiş yapınca veri yapısı, sayısı değişmiş. Dolayısıyla üst yönetim raporlaması için gerekli yapı değişikliğe uğramış.

B2B’den B2C’ye geçince, üst yönetimin dikkat ettiği alanlardaki değişimlerin neler olduğu konusunda Sn. Murat Kaplan’ın 3 – 5 cümle ile söylemesi çok faydalı olurdu.

İçeriyi bilmeyen biri olarak, “Acaba ilk amaçlar doğru kurgulanmamış mıydı?” diye düşündüm.

Kurumsal karneye dış verilerin de katıldığını, ölçülebilir kriterlerde rekabet analizi yapıldığını söyledi.

Bu nokta çok önemli. Piyasa verilerini [3]  araştırsalar da, birçok kurum bunu kendi performans ölçülerine ve iş zekası projelerine katmıyor. Çalık Holding’in bunu yapması güzel.

Diğer yandan, “rakip firmanın yönetim tarzı gibi” ölçülemeyen kriterleri rekabet konusu yapan kurumlar da var. (Yanlış değil belki, ama ölçülen veriyi karşılaştırmayı öğrenmeden… Anlamsız buluyorum)

Sn. Murat Kaplan’ın sunumunun tamamını BT Yönetimi 2.0’da [4] bulabilirsiniz.

 *     *     *     *     *

Üçüncü konuşmacı Eureko Sigorta‘nın BT Birim Müdürü Hasan Hatırnaz idi.

İş analitiği ağırlıklı bir sunum yaptı. Bir kurumda doğru karar verme yeteneğinin artmasını insan yaşamına benzeterek anlattı.  Zamanla tecrübenin artıyor, çeşitli olaylarla karşılaşılıyor, birikim çoğalıyor ve daha doğru kararlar veriliyor. Aynı şekilde iş zekasının kullanımı arttıkça, süreçlere entegre edildikçe kurumlar da doğru kararlar veriyorlar.

Kasko tarife yapısını farklı kriterlere göre oluşturuyorlar.

Benzer bir çalışmayı bankacılık zamanımda Ray Sigorta ile yürütmeye çalışmıştık. Eski hasar verilerine bakınca

  • Cinsiyet
  • Yaş
  • Araç motor büyüklüğü
  • Aracın yeniliği
  • Satın alan (parayı ödeyen), sahibi, kullananın farklı olması
  • Hatta aracın rengi

etkileyen faktörler olarak saptanmıştı.

Müşteri skorlama çalışması yapılıyor.

Güzel bir örnek verildi. Siz bir balığa odaklanıyorsunuz. Ona göre olta hazırlıyorsunuz. Oysa daha büyük, daha lezzetli balıklar var. Verileri analiz etmezseniz, bu büyük ve lezzetli balığı kaçırırsınız.

Hasar Dosyalarını risklerine göre gruplama çalışması yapılmış. Önceden her dosya aynı süreçten geçiyormuş. Hasar tutarı 100 TL de, 10.000 TL de olsa aynı şekilde incelenirmiş. Geçmiş hasar dosyaları gözden geçirilmiş. Suistimal olanların ortak özellikleri saptanmış.

Gelen dosyalarda bu özelliklere yakınlığına göre değerlendirme yapılmaya başlanmış. Değerlendirme süresi 30 günden 4 güne düşmüş.

Hep söylerim. İyi tasarlanmış süreçler, hem maliyetleri azaltır, hem de müşteri memnuniyetini artırır [5] . Müşteriyi memnun etmek için para harcamak gerektiği iddiasını yalanlar.

Sn. Hasan Hatırnaz’ın sunumunun tamamını BT Yönetimi 2.0’da [6] bulabilirsiniz.

 *     *     *     *     *

 Gartner EEE – Bilgi Yönetimi Buluşması yazıları devam ediyor.

İş Zekası Tecrübeleri 1

Posted on by Uğur Özmen

Dün (29 Ağustos 2012), Gartner EEE Buluşmaları‘nın 6′ıncısı vardı. (EEE = Excellent Experience Exchange) Konu iş zekası ve bilgi yönetimi idi.

Daha öncekileri ve sonrakileri merak ediyorsanız, sağda. Bu toplantılarda deneyimler paylaşılıyor. Yazılımları, araçları satan şirketler davetli değil. İstenirse hataları, yanlışları çekiştiriliyor. Yerine göre de arkalarından methediliyorlar.

Sadece yaşananlar, öğrenilmiş dersler, olumlu veya olumsuz anlamda şaşırtan deneyimler paylaşılıyor. Katıldığım en faydalı toplantı dizilerinden birisi…

Ev sahibimiz Arçelik idi. Etkinlik Arçelik’in Sütlüce’deki binasında yapıldı. Toplantı öncesinde güzel bir sürprizle karşılaştım. Babamın mimarlığını yaptığı, temel atma töreninde bulunduğum fabrikanın [1] resmi vardı.

Toplantının başlamasını beklerken daha önceden tanıdığım IT yöneticileriyle sohbet ettik.  Şunları söylediler:

  • Bu işe başlarken, araçların (yazılımların) çok önemli olduğunu düşünüyorduk. O kadar da önemli değilmiş.
  • Verilerimizin yeterli olduğunu, daha fazlasına gerek olmadığını düşünüyorduk. Yanılmışız.

Bu blogdaki CRM yazılarının eskisine oranla çok daha derin ve kapsamlı olduğunu da söylediler. “Danışmanlık yaptığım şirketlerin en önemli sorunlarını, en çok zaman harcadıkları noktaları yazdığımı” söyledim.

Aynı doğrultuda 2012 – 2013 ders yılında, CRM dersinin içeriğini de değiştireceğim. Şirketlerin çok ihtiyaç duydukları konulara daha fazla zaman ayıracağım.

Dışbank’ta pazarlama’nın tüm birimleri bana bağlıydı [2] , [3] . Müşteri odaklı veri ambarında yer alacak bilgi setini oluşturmamız (ki bu IT’nin değil, Pazarlama’nın işidir) kısa sürdü. Derslerde anlatırken, veri ambarı oluşturmanın [4] , [5] , [6] ana ilkelerini anlatıyordum.

Danışmanlık sırasında gördüm ki, bu iş çok zaman alıyor. Birçok örnek ile başlıyoruz. Adım adım ilerliyoruz.

Doğru örneklerden çok yanlış örneklerin öğretici olduğunu anlamamı sağladı.

Bundan sonra gerek uzaktanCRMegitimi.com’da, gerekse derslerimde danışmanlık sırasında şirketlerin sorun yaşadığını gördüğüm konulara daha fazla zaman ayıracağım.

 

Toplantının açılış konuşmasını Halil Aksu [7]yaptı. Tuttuğum notları ve bazı ekran görüntülerini burada paylaşıyorum. Sunumun tamamı için, Halil Aksu’nun BT Yönetimi 2.0 [8] ‘de yayınladığı Gartner EEE – Bilgi Yönetimi Buluşması [9] isimli yazıya mutlaka bakın.

Bilgi yönetimi varoluş nedeni: Dikiz aynası gibi geriye doğru bakılıyor. Oysa bugünün şirketleri virajlı yolda hızla ilerliyor. Ön cam puslu ama dikiz aynası pırıl pırıl. Temiz bir ön cam lazım [10] .

Projelere verilen isimler

  • Pusula
  • Yol Haritası
  • Teleskop
  • Periskop

gibi yolumuzu, uzağı, virajın görünmeyen tarafını gösteren anlamlar taşıyor.

Projelerin amacını anlamak için kelimelerin yerini değiştirmek gerek. İş zekası değil, zeki iş yapmak. (business intelligence / intelligent business). Yani raporlar üreten bir fabrika kurmak değil, kurumun zekasını ve becerisini artırmak.

Yazılımlar da şirket içinde satıcıların adıyla değil, projenin adıyla anılmalı. Sizin Pusula’nız, Teleskop’unuz olmalı. 

Bilgi yönetiminin 3 temel amacı sağda.

  • Geleceği öngörmek’ten yukarıda bahsettik.
  • Riskleri azaltmak: Kredi kartında dolandırıcığın erken farkedilmesi…
  • Karar kalitesini artırmak: Hatalar çoğunlukla insanların sezgisel kararlarından kaynaklanıyor.

Dokunmatik: Bugün itibarıyla Minority Report filminde görülüğü gibi dosyaların elle ekrana getirilmesi mümkün. Sadece maliyeti fazla.

Neden görsel veri. Tek sayfada yüzlerce rakam yerine ilk anda önemli bir konuyu hemen ayırt etmeye yarıyor.

Yönetişim: Neler yapılacak. Önce hangisinden başlanacak. Önceliklere kim karar verecek. Uzmanlık tek bir birimde (analytic excellence unit) mi toplanacak; bu birim IT’ye mi, iş birimlerine mi bağlı olacak [11] .

Bilgi kültürü: Eşyaya verilen paradan fazlasını hizmete, bilgiye vermeyi anlamak. (Bilginin de kaynak olduğu yazısı)

“Açık Devlet Verisi Hareketi” başladı. Ülkeler artık mahrem olmayan kamusal verileri halka açıyorlar. ABD data.gov [12] ile ve İngiltere data.gov.uk [13] ile başladı. Google map ile trafik verilerini birleştirip çeşitli analizler yapabilirsiniz. Bilgi toplumu olmak için  önce enformatik [14] , [15] , [16] anlaşılmalı.

 

Notlar:

  1. Her sunum sayfasında Gartner diye yazmaktadır [9] . Blogda küçülterek yayınladığım için çıkarttım.
  2. Notlarımın arasına yerleştirdiğim bağlantılar, konuşmacının sorumluluğunda değildir. İlgili konularda daha önce yayınlanan yazılara işaret etmektedir.
  3. Çok yararlandığım bir toplantıydı. Diğer konuşmacılarda tuttuğum notları da yayınlayacağım.
  4. Tekrarlıyorum. Sunumun tamamı Halil Aksu’nun BT Yönetimi 2.0[8] ‘de yayınladığı Gartner EEE – Bilgi Yönetimi Buluşması [9] ‘nda yer alıyor. Mutlaka göz atın.

30 Ağustos 2012

CRM + CEM

Posted on by Uğur Özmen

Yüzlerce kez söyledim, onlarca defa yazdım. CRM sadece bilgi yönetimi değildir. Eğer müşteri deneyimi ile harmanlamazsanız, sürekli yanlış [1] yaparsınız.

Aşağıda müşteri deneyimini yansıtan güzel bir örnek var. Ekşisözlük‘ten alıntı [2] .

Ne bilgisayar sistemi, ne veri tabanı, ne analitik araçlar… CRM yapmak için önce istekli olmak gereklidir. Gerçek CRM [3] de budur zaten.

Bu kadar basit.

 

Doğrudan pazarlama hatası

Posted on by Uğur Özmen

Aşağıdaki konuşma bir banka ile müşterisi arasında geçmiş.

Banka – Merhaba siz bizim maaş müşterimizsiniz. Size PUAN kart ile ilgili bilgi vermek isteriz.
Müşteri – buyrun dinliyorum
B – Vır vır da vır vır…
M – Kart ücreti var mı?
B – İlk yıl yok.
M – İkinci yıl kaç TL?
B – Yıllık 45TL.
M – Teşekkür ederim, ilgilenmiyorum.
B – Kart ücreti yüzünden mi?
M – Evet!..
B – O zaman size ESNEK kart verelim
M – Onun kart ücreti nedir?
B – Yıllık 4,99 TL.
M – Bir önce sunduğunuz kart ile ne farkı var.
B – Kart ücreti ödemek istemeyenlere sunuyoruz.
M – Başka hiç farkı yok mu?
B – Yok
M –  (İÇİNDEN) Dolandırıcısınız yani…
B – Bilgilerinizi kontrol edelim kartı göndereyim.
M – Siz okuyun ben onaylayayım
B – Palavrium AVM. Vır vır da vır vır
M – Yanlış adres. Güncelleme yapacaksanız söyleyeyim, ama kartı alma kararını henüz vermedim.
B – O zaman biz sizi sonra arayalım….

Yukardaki konuşmadaki CRM hatalarını bulunuz.

*     *     *     *     *

Bu ödevin yanıtı şu şekilde:

CRM açısından hatalar şunlardır:

Banka’nın hedefleri müşteri odaklı değil ürün odaklı

  • Görüşmeden anlaşıldığı kadarıyla, çağrı merkezi çalışanı sadece bir ürün daha satma işlemi yapmaya yönlendirilmiş. Satış işi olmayacaksa, vakit kaybetmek istemiyor. Telefonu hemen kapatıp bir sonraki müşteriyi arayıp kart satmak istiyor. Bu gibi hedefler çoğunlukla müşteri ilişkisinde sorun yaratır. [1] , [2] , [3] .

Temas noktasında değişen bilgiyi güncellemeye çalışmıyor

  • Maaş ödemesi yapan firma adres değişikliğini bildirmemiş olabilir. Bu durumda banka kayıtlarının yanlış olması kaçınılmaz. Tek bir temas ile o firmadan maaş alan herkesin işyeri adresini düzeltme fırsatı varken bunun kaçırılması, veri tabanının güncelliği açısından önemli bir yanlıştır.

Hataların neler oldukları konusunda bu kadar yanıt (toplam 8 – 10 satır) tam not alınmasına yeterli olurdu.

Eğer, bunlara ek olarak

Yeni müşteri edinme ve elde tutma maliyetleri hesaplanmamış.

  • Maaş ödemesi nedeniyle kurulan – zoraki – ilişkinin devam edip etmemesi, müşterinin kullandığı diğer ürünlere bağlı. Bir ürün daha kullanılması, maaş ilişkisi kopsa bile müşterinin kalıcı olmasını sağlayabilir (Banka kendi verileri – istatistikleri ile kontrol etmeli) 45 TL’lik ücret için ısrar etmeden veya daha ucuzunu teklif etmeden önce müşteriyi elde tutmanın maliyeti hesaplanmalıydı. Bu doğrultuda, “size her zaman ücretsiz” teklifi bile yapılabilirdi.

Satış ekibinin müşteri ile görüşme metinleri (script) eksik yazılmış.

  • Satış yapmaya çalışan elemanın önündeki ekranda, müşterinin kartı reddetmesi ve gerekçesinin girilmesi sonrasında ne yapması, ne söylemesi gerektiğini belirten metinler de ekran tasarımlarında yer almalıdır. Her bir satış elemanının kendi keyfine göre cümle kurmasına izin verilmemeli, bankanın genel uslubunu yansıtan şekilde konuşulması sağlanmalıdır.  

cümleleri de yazılsaydı + puan verilecekti. (Bunların yazılmasını şart koşmuyordum. Bu nedenle temel puanlara dahil etmedim. + puan olarak değerlendirdim.)

Puan değeri ne olmalı

Posted on by Uğur Özmen

Sadakat programlarında puan hesaplaması  [1] yazısına “Son zamanlarda çok sayıda sadakat projesi görüşmesi yaptım. Hemen herkes şu iki soruyu soruyor:

  • Hangi ürünü/hizmeti satın alana kaç puan verilmeli?
  • Bir puan’ın değeri ne olmalı

Bu iki soruyu 2 ayrı yazıda tartışalım“diye başlamıştım. Sonra da “hangi ürünü/hizmeti alana kaç puan vereceğimizi” nasıl hesaplayacağımızı tartışmıştık [1] .

Bugün ikinci soruya yanıt arayacağız. Bir puan’ın değeri ne olmalı.

 

Bu sorunun yanıtı pek basit değildir. Ürüne, kişiye ve markaya özgü değişiklikler gösterir. 1 puan’ın kaç kuruş (veya lira) değerinde olacağı, tamamen müşterilerinizin algısı ile ilgilidir.

Belki de puan değerini gizlemek istersiniz. Bankalar ve basılı hediye puan kataloğu çıkaran  şirketler yıllarca puanların gerçek TL karşılığını gizlediler. Kredi kartı puan kataloglarına bakarak, birim puan değerini hesaplayamazdınız. Hesaplanamaz yapmak için bazı ürünlerde zarar edilmesi göze alınır, bazı ürünlerdeki puanlar ise şişirilirdi.

Sağda, bankaların puan kataloglarından bir örnek sayfa görüyorsunuz.

Kredi kartı alışverişleri ile kazanılan puan, basılı katalogdaki hediyenin puanını karşıladığında, bir başvuru formu doldurulup şubeye bırakılıyordu. Banka puanları kontrol ediyor ve eğer karşılıyorsa hediyeyi müşteriye gönderiyordu.
Oradaki hediyelerden birini seçmek zorundaydınız. Üstelik, puan tamam olana kadar da beklemek gerekiyordu. “Yetmiyorsa, üstünü kredi kartıyla ödeme” imkanı da yoktu.

Bankalar açısından da sorunlu bir süreç idi. Katalog için hediye seçimi, müşterilerin puanların reel değerini hesaplayamaması için çeşitli karartmalar uygulanması, formların şubelerden alınıp Bilgi-Giriş sürecine aktarılması, hediyelerin temini, düzgün koşullarda yedekli tutulması, kargolanlaması, bozukların iade alınması, kaybolan katalogların yeniden postalanması… gibi sorunlar yaşanıyordu.

Ürün seçimi yılda birkez yapıldığından, güncel bir müzik CD’si yer alamıyor, fiyatı değişmeyen klasik (Mozart veya Dede Efendi gibi) eserler sunuluyordu.

Bu nedenlerle puan değerinin hesaplanmaması bankalar açısından zorunlu gibi görünüyordu. Ne var ki, puanların internette ve POS’da kullanılmasını sağlayan ilk hareketin [2] hemen arkasından (reklam afişi yukarıda) 2 yıl içinde puan değerini gizleyen banka kalmadı.

Bankalar dışında ilk olarak Türk Hava Yolları (THY) puan sistemini uyguladı. THY önce Swissair ile ortak “Qualiflyer” adlı programla başladı. Sonra kendi başına “Miles & Miles” adıyla yürüttü. Sonra Garanti Bankası ile ortak olarak “Shop & Miles” programına geçti. Şimdi “Miles & Smiles” adıyla puan programına devam ediyor.

Mil puanları gibi tamamen firma içinde yürütülen uygulamalarda da puanın eş-değeri para tutarını hesaplamak kolay değildir.

 

Eğer puan değerini karartmayıp müşterinin bilmesini sağlayacaksanız işiniz matematikten çok algı yönetimi [3] olmaya başlar. Müşterileriniz puan hesaplaması yapmayı ve zor matematik denklemlerini seviyorsa, puan değerini liranın bir katsayısı veya kesiri yapabilirsiniz.

  • Örneğin “1 puanın değeri = 15 kuruş” diye açıklayabilirsiniz. 7 puan = tam 1 TL yapmadığı için yine hesaplama zorlaşır.

Binlerce, onbinlerce puan almaktan ötürü mutlu olan müşterileriniz varsa, bir puanın değerini kuruşun yüzde biri (hatta binde biri) değerinde yapabilirsiniz.

  • Örneğin müşteriniz 18 milyon 641 bin 479 puanı olduğu için mutlu olur. Oysa bunca puanın değeri sadece 18,64 TL’dir.

Müşterileriniz eğer anlamlı puanların peşinde koşuyorlarsa, lira / kuruş ile aynı tutabilirsiniz.
Özetle zaten 12,65 TL değerinde puan vermişken, müşteriye isterseniz “1265 puanınız var”  veya  “126500 puanınız var”  veya “12,65 puanınız var” dersiniz. Müşterinin hangisini seviyorsa…

 

Buradan alınacak dersler şunlardır:

  • Eğer sadece kendi ürünlerinizi veya basılı bir katalogdaki ürünleri kullanacaksanız, puan karşılığını rahatça gizleyebilirsiniz.
  • Eğer sadece sizde değil de çok sayıda işyerinde ve/veya üründe kullanılacak bir puan sistemi varsa, ister istemez satınalma değeri ile ölçülebilir bir puan değeri belirlemek zorundasınız.
  • 1 puan’ın parasal değerinin belirlenmesi finans değil iletişim konusudur.

Gördüğünüz gibi, sadakat projesi yaparken sorulardan yanıtı basit olanın [1] hesaplaması zor, yanıtı zor olanın ise hesaplaması kolay.

Yine tekrarlayacağım. Sadece kartla ve puanla sadakat olmaz [4] .

24 Ağustos 2012

 

Tekilleştirme önemlidir

Posted on by Uğur Özmen

Bildiğiniz gibi, Fortis’in TEB olmasından sonra birçok CRM özelliğinin bozulduğundan bahsettim [1] , [2] , [3] , [4] . Genel Müdürlük kararına kalan konularda sürekli yanlışlar yapıldığını örnekleri ile yazdım. Şube çalışanlarının özverili davranışı ve çabası ile TEB ilişkimin devam ettiğini birkaç kez belirttim.

Bilimsel olarak tarafsız olamadığım bir kısmı da var. 2003’de Dışbank’da oluşturduğumuz analitik ve operasyonel CRM kavramlarının ortadan kalkması beni etkiliyor. Fortis Dışbank’ı satın aldığında, birçok CRM kriterini incelemiş ve 23 kriterden 19’unda Fortis Bankaları Arasında En İyi olduğumuzu belirtmişti.  Bunca emek verilmiş ve başarısı kanıtlanmış altyapının kullanılmamasını anlamıyorum.

Uzattığım Bayram tatilinden döndüğümde şu tebliğ ile karşılaştım.

Hem ailecek tüm hesaplarımız, hem de Özmen Danışmanlık’ın hesapları aynı bankada. Emekli maaşım o bankaya yatıyor. Bireysel Emeklilik birikimim de kardeş şirketinde.

Diğer bankalarda benzer hatalar yapılabilir, ama TEB’de yapılmasına kesinlikle tepki gösteriyorum. Müşteriyi bir bütün olarak algılayacak sistemleri 2003’de kurmuştuk. Basit bir sorgulama yapsalardı, zaten birikimimin kendilerinde olduğunu görüp bu tehdit dolu hukuksal [5] ama anlamsız yazıyı yazmazlardı. Artık ihmal değil, kötü niyet olduğunu düşünüyorum.

Yine TEB Genel Müdürlüğü tarafından gönderilen hukuksal ama anlamsız bir uyarı mektubu nedeniyle, tüm kredi kartlarımı kapatmış ve başka bankaya geçmiştim.

CRM derslerinde “müşteri tekilleştirmesi”nin [6] önemini sıkça vurguluyorum. Eğer tekilleştirmeyi düzgün yapmazsanız, iyi müşterinize tehdit mektubu, hatta icra bile gönderebilirsiniz.

CRM’in amaçlarından birisi müşteri ilişkisinin marka bazında korunmasıdır. Tekilleştirmenin doğal uzantısı olarak her mağaza / şube / bayi’de aynı hizmetin verilmesi sağlanır. Müşteri çalışanlara değil markaya bağımlı duruma getirilir. Böylece her hangi bir şube  / mağaza çalışanı değiştiğinde, eski müşterisini alması engellenir.

TEB’in uygulamaları ise tam ters yönde. Şubedeki müşteri temsilciniz iyi değilse, Genel Müdürlük ile sürekli sorun yaşamanız engellenmiyor. (Tesadüf eseri, şubede benimle ilgilenen müşteri temsilcisi de ayrılmış… )

  • Tekilleştirme ve iletişim kurgusu hataları için sağdaki İlgili Yazılar kısmına bakınız.

Bu vesileyle, daha önce onlarca kez yazdıklarımı tekrarlayacağım.

“Alt yapı müşteri odaklı değilse, üst yapı müşteri odaklı olamaz”.

Organizasyon yapısıyla [7] ve [8], ürün geliştirmesiyle [9] ve [10], veri ambarı tasarımıyla [11] ve [12], müşteri temas noktalarına [13] ve ekranlara [14] aktarılan bilgilerle, süreç tasarımlarıyla [15], şubelere veya bayilere verilen hedefleriyle [16] müşteri odaklı olmayan bir şirketin cephede müşteri ile doğrudan temas eden elemanı müşteri odaklı olamaz.

Eğer TEB’i bırakırsam suçu sakın şubede bulmayın. Genel Müdürlük çalışanlarının beceriksizliğidir.

TEB’den yanıt bekliyorum.

24 Ağustos 2012

 

Operasyon ve CRM

Posted on by Uğur Özmen

Operasyon yöneticileri çoğunlukla CRM’den yararlanmayacaklarını düşünürler.

CRM projesi’nden sorumlu olduğum ilk 2 projede, en çok zora koşanlar Operasyon Direktörleri’ydi. Birinde “Bizim işimiz çok. Kendi projenle kendin ilgilen.” demişti.

Diğeri daha da ilginçti. Banka’nın CRM Teşhis Aşaması [1] için tuttuğu danışmana “Operasyon açısından CRM’e gerek yok” dedi. Bu direktörün içini rahatça dökmesi için, danışman aksine birşey söylemedi. “Olabilir. Neden böyle düşünüyorsunuz?” diye derinleştirdi. Operasyon Direktörü anlattıkça “Hımmm, anladım” diyerek daha fazla konuşmasını sağladı.

Ertesi gün, bu Operasyon Direktörü “Gördüğün gibi, danışman da bizimle aynı fikirde. Operasyon’un CRM’e ihtiyacı yok” diye tekrarladı. Oysa toplantıdan hemen sonra danışman bana “Bu Operasyon Direktörü ile işin zor. Ya CRM projesine, ya da sana karşı fena halde tepkili…” demişti.

.

Anıları bir yana bırakalım ve gerçek operasyon bilincine sahip olanların CRM projesinden beklentilerini sıralayalım:

  • Süreçlerin asgari maliyetlere göre tasarlanması (Defalarca yazdım. İyi tasarlanmış süreçler, hem maliyetleri azaltır, hem de müşteri memnuniyetini artırır [2] )
  • Mevcut müşterinin yeni talebi olduğunda, en güncel veriyi alabilmek,
  • Mevcut müşterinin yeni ürün talebini, sisteme gömülmüş olan karar mekanizmaları sayesinde, ilk temas noktasında (şube, çağrı merkezi  veya internet’te) karşılayabilmek,
  • Bayilerin / şubelerin / mağazaların “kârlı” dediği müşteriler gerçekten karlı mı, görebilmek;
  • “İyi müşteri değil” ise kaybetmeye veya riske atmaya değer mi,  belirleyebilmek;
  • Müşteriye bu kadar hizmet etmenin yararlı olup olmayacağını saptayabilmek;
  • Maliyetleri müşteri ilişkisi düzeyinde takip etmek (O müşteriyle yapılan toplantılar, müşteri yokken ofiste onun için yapılan toplantılar, seyahatler, teklif hazırlama, vb..)

Bildiğiniz gibi, CRM’de strateji oluşturma [3] Pazarlama’nın işi. Operasyon Bölümleri daha çok süreçler, maliyetler, standartlaştırma ve kuralları belirleme açısından bakıyor.

Sonuçta, CRM kurumsal bir projedir. Operasyon işten kaçarsa proje başarılı olamaz.

Sağdaki İlgili Yazılar‘ı okumanızı öneririm.

Resim şuradan alıntıdır

AVM Sadakat Programları

Posted on by Uğur Özmen

Neredeyse 20 yıl olmak üzere. İstanbul’un kalabalık semtlerinden birinde AVM açılmıştı. Şimdiki gibi, her semtte ikişer üçer AVM yoktu.  Bu AVM’nin Genel Müdürü sadakat kartı çıkartmak istiyordu. Banka adına görüşmeleri ben yaptım. Semtte yaşayan yüzbinlerce kişiyi müşteri yapma fırsatını teklif ediyor, karşılığında yüklüce bir para talep ediyordu.

En önemli rakibimiz ile konuşmuş, fiyatta mutabık kalmıştı. Daha fazla ödersek bize gelecekti. Kendisine “Hayırlı olsun” dileklerimi sundum. “Bir yıl içinde ikiyüzbin karta ulaşacaklarını, bizim pişman olacağımızı” söyledi. “Yirmi bine bile ulaşamayacaklarını” iddia ettim.

Çok iyimsermişim. İki yıl sonra bile onbini bulamadılar.

 

Onbeş yıl önce marka kartı çılgınlığı başladı. Marka olan, olmayan, marka olduğunu sanan her firma kart çıkardı. Bir banka Beşiktaş Alışveriş Merkezi için BAM KART; Çayırova Alışveriş Merkezi için ÇAM KART;  Zeytinburnu Alışveriş Merkezi için ZAM KART (isimler özellikle değiştirilmiştir) gibi kartlar çıkarmaya başladı. Birçoğu 2 – 3 yıl sonra bile beşbin kartı göremedi. Bir tanesi öylesine  az kart verdi ki, AVM’deki mağazaların çalışanlarının o kartı almasını zorunlu yaptılar.

Bu projelerin hepsi bizim bankaya teklif edildi. Hepsi büyük umutları dile getirdiler. Hiçbiri amacına ulaşamadı.

 

Neden biliyor musunuz? Aslında birçok nedeni var. Öncelikle “marka olmak” duygusu. Bazı büyük ulusal markalar, o AVM’de dükkanları olsa bile AVM markası altında anılmak istemiyorlar. “Benim adım mı büyük, Zincirlikuyu Alışveriş Merkezi’nin adı mı?” diye sorguluyorlar (yine isim değişikliği yapıldı). “Beni Avrupa’da, Arabistan’da bile bilirler” diyorlar. Ego’suz marka olunmuyor zaten. Sonuçta  AVM kartı sakat doğuyor.

Sonra pazarlıkta olmayan adamı unutma olgusu var. AVM yönetimi çeşitli markaların temsilcileri ile pazarlığa oturuyor. “Sen şu kıyakları yapacaksın, ben bu puanları vereceğim, o promosyonları hazırlayacak, öteki ise reklam yapacak… karşılığında şöyle paylaşacağız” diyorlar. Biri öyle yapmazsa, öbürü de mızıkçılık yapıyor.

“Masada olmayan kim?” diye soruyorsanız… müşteri. Aralarında çıkar çatışması yaparken müşteriyi unutuyorlar. “Bunca rakip varken neden bize gelsin, cebindeki kartlardan sıkılmışken bu kartı neden kullansın, sadakat programı puanlarını izlemesi için onu nasıl teşvik edeceğiz, nasıl gönlünü hoş tutacağız” diye düşünmüyorlar.

 

Yüzlerce kez söylendi, onlarca defa yazıldı. Kadınlar da, erkekler de en seyrek kuaförlerini (berberlerini) değiştiriyor. Hemen hiç indirim yapmayan, taksit nedir bilmeyen, puan kataloğu olmayan, “3 kere saç kesersek biri bedava” demeyen kuaförlere neden sadık olduğumuzu AVM’ler de anlasa… Bize güzel sadakat programlarıyla gelseler.

.

Bu yazı, MALL REPORT [1] dergisinin AVM’lerde CRM projeleri konulu Ağustos 2012 sayısında yayınlandı [2] . Bu sayıda birçok AVM’nin, markanın ve CRM şirketlerinin görüşleri var.

Benden yazı istendiğinde, tecrübelerimi biraz mizah katarak paylaşmak istedim. Yorumlarınızı bekliyorum.

Sadakat programlarında puan hesaplaması

Posted on by Uğur Özmen

Son zamanlarda çok sayıda sadakat projesi görüşmesi yaptım. Hemen herkes şu iki soruyu soruyor:

  • Hangi ürünü/hizmeti satın alana kaç puan verilmeli?
  • Bir puan’ın değeri ne olmalı

Bu iki soruyu 2 ayrı yazıda tartışalım. İlk yazının konusu “hangi ürünü/hizmeti alana kaç puan vereceğimiz olacak.

Bu sorunun yanıtı tamamen kârlılıkla ilgilidir. Maalesef “fiyat eksi maliyet” diye bildiğimiz kârlılıktan biraz daha fazlası… Bu nedenle karlılığı 2 ayrı alt-başlıkta inceleyeceğiz.

  1. Doğrudan karlılık
  2. Dolaylı karlılık

Ürün veya hizmetin doğrudan karlılığı deyince, o ürünün size ne kadar kâr bıraktığı önemlidir. Karlılığı etkileyen alt başlıklarla birlikte incelersek:

  • Gerçek kâr oranı (yani “fiyat eksi maliyet”) çok yüksek ise, o ürüne daha çok puan verebilirsiniz. Birim kârınızdan biraz feragat etseniz bile, toplam karlılığı artırıp artırmadığınıza bakın. Toplam kâr artıyorsa (yani fiyat esnekliği çok ise) azıcık puan verin, çok kâr edin.
  • Ürünün ödeme vadesi uzunsa, bu da finansal olarak kârlılığınızı etkiler. Ne kadar erken paraya çevirirseniz, o kadar çok kazanacaksınız. Müşterileri satın almaya motive etmek için gerekirse, daha fazla puan verebilirsiniz.
  • Ödeme vadesi uzun değil ama uzun süredir stokta bekliyorsa, yine erkenden paraya çevirmek gerekir. (Bu nedenle “finansman bilmeden iyi pazarlamacı olunamaz” [1] diyorum)
  • Stokta çok zaman geçirmese bile, son kullanım tarihi yaklaşmışsa ve mevcut satış hızına göre parlak bir gelecek görmüyorsanız, yine müşterileri satın almaya teşvik etmelisiniz.
  • Bazı üreticiler ciro primi verir. Ne kadar çok satarsanız, o kadar ucuza satınalma yapabilirsiniz. Ciro primine yakın oranda, puan şeklinde müşteri ödüllendirmesi yapabilirsiniz.

Buraya kadar ne öğrendik: Puan değerinin sabit olmadığını, kısa vadede bile değişebileceğini öğrendik. Neyse ki teknoloji sayesinde bu kısa vadeli değişiklikleri bile müşterilerimize duyurabiliriz.

Dolaylı karlılık ise, müşterilerin yaşam boyu değer hesaplaması [2] ile ilgilidir.

Sattığınız bir ürün, daha sonra alınacak bir başka ürüne (yani çapraz satışa) ne kadar olanak sağlıyorsa, o kadar puan verirsiniz. Mangal kömürü satın alanların çoğunluğu, sonra gidip kilolarca pirzola da alıyorsa, mangal kömürüne çok puan verin. Maliyetini zaten pirzola veya hazır köfteden çıkartırsınız.

Diyeceksiniz ki, “her müşterinin ürün / hizmet satınalma sırası aynı değildir”. Doğru. İşte segmentasyon [3] , [4] bu nedenle var.

Hangi ürünün diğer hangi ürünü satınalmaya yönlendirdiğini bulmak için her bir segment bazında müşterilerin genel ürün patikası [5] çıkarılmalıdır. Bu sayede ürünler arasındaki ilişki [6] de bulunur. Genel ürün patikası ve kârlılık oranları çıkartıldığında, müşteriye özel tekliflerde hangi ürüne ne kadar puan vereceğiniz de belirlenir.

Herkesin puan ve indirim yarışı yaptığı bir ortamda farklı olmak istiyorsanız, müşteriye özel tekliflere ağırlık vermelisiniz.

“Stokta var, elden çıkaralım” diye, hiç satın almayacak kişiye teklif etmeyin. “Neden almasın ki”, “ne zararı var” [7] sorularını kendisi müşteri olanlar sormaz. Daha sonraki mesajlarınızın umursanmasını istiyorsanız, çok sayıda gereksiz mesaj ile müşterinizi bıktırmayın.

Ürün kullanım patikasını çıkardıktan sonra, hangi müşteriye hangi üründe ne kadar puan vereceğinizi de bulmuş olursunuz. Hem müşteriye satın almayacağı teklifte bulunmazsınız, hem de ilk teklifi siz yaptığınız için, aklına gelen ilk marka / dükkan olursunuz.

Şunu unutmayın. Sadece kartla ve puanla sadakat olmaz [8] .

EKLEME: Bu yazının devamı Puan değeri ne olmalı [9] yayınlandı

Resimler (a) ve (b) den alıntıdır.

14 Ağustos 2012

Mağazada dijital iletişim

Posted on by Uğur Özmen

Dijital pazarlamanın sadece internet veya sadece CRM olmadığını her fırsatta yazmaya çalışıyorum.

Bu yazının sağında, İlgili Yazılar kısmında teknoloji ile perakendenin ilişkisi hakkında önceki yazıları okuyabilirsiniz.

Markette dijital pazarlama [1] yazısında, 6 Ağustos 2012 tarihli Milliyet gazetesinde Songül Hatısaru’nun verdiği bilgilerden [2] bahsetmiştim. Şöyle diyordu:

  • Toplam satın almaların yüzde 72’sini kadınlar yapıyor. Orta gelir grubundan bir ev hanımı süpermarkette 27 dakika harcıyor.
  • Süpermarkete giren bayan tüketicilerin ancak yüzde 20’si tam olarak ne satın alacağını biliyor
  • Tüketicilerin satın alma kararlarının yüzde 25 – 30’u teşhir etkisiyle oluşuyor.
  • Tüm satın almaların yüzde 65 – 70’i plansız.
  • Kasa önü plansız alımları, satışları yüzde 40’a kadar artırıyor.
  • Bir mağazadaki toplam satışların yaklaşık yüzde 30’u ek sergileme alanlarından, yüzde 70’i raflardan gerçekleşiyor.
  • Tüketiciler mağazaya girişlerinde ilk 5 – 7 adımlarını herhangi bir ürün ile ilgilenmeden atıyorlar.

Bu cümlelerin, müşteri ile iletişimin nerede yapılması gerektiğini anlattığını da [1] vurgulamış, market arabalarından söz etmiştim.

Bugün mağazada pazarlama iletişiminin bir başka kanalını, mağaza içi video yayıncılığını tartışacağım.

Satınalma kararları mağazalarda verilmeye başlayınca, tüketim malzemeleri konusunda yeni nesil reklamcılık “dün akşam TV’deki reklam” olmaktan çıkıyor. Market arabası ile, mobil telefon ile, mağaza içindeki kiosklar ile satınalma anında müşterinin tam gözünün önünde olmaya çalışılıyor.

ABD’de yapılan bir araştırmaya göre [3]

  • Mağazada TV yayını izleyicilerinin marka hatırlaması %65
  • Evde TV izleyenlerin marka hatırlaması %23

Bu aşamada, farklı şekilde düşünmek gerekiyor. Örneğin, müşteri evinde oturup TV seyrederken 30 saniye hatta bir dakika aynı reklamı seyredebiliyor.  Ama mağazada süre 5 – 10 saniye ile kısıtlı. Markaların bu sürede iletişim yapmayı öğrenmesi gerekiyor.

Ayrıca, tek bir yayını tüm mağazalardaki tüm ekranlarda sunmak iyi fikir olmuyor. Hava sıcaklığına bağlı olarak bazen soğuk içecek ve dondurmaları, bazen de sahlep ve sıcak içecekleri öne çıkarmak gerekebiliyor.

Günün çeşitli saatlerinde markete gelen müşterinin ihtiyaçlarını düşünmek gerekiyor.

  • 09:00’dan önce gelenler: Kimler geçerken marketinizde kahvaltı ediyor, kimler sabah kahvaltısı için fırından yeni çıkmış ekmek veya simit, günlük süt, taze peynir, vb. alıp evine gidiyor.

Bu müşterileri ayrıştırdığımız takdirde, hangi noktada hangi içeriği (reklam + tanıtım) sunacağımızı bileceğiz.

  • 09:00 – 12:00 arasında gelenler: Öğle yemeğini yapacak ev kadınları. Mağazalarımızın bulunduğu yere göre malzeme seçimleri, satınalma davranışları farklılık gösteriyor mu?
  • 12:00 – 13:45 arasında gelenler:  Öğle yemeği atıştırması için gelenler ile öğle mesai arasını fırsat bulup ev alışverişini yapanları verilerden nasıl ayırtedebiliriz.

Sonra her birinin daha çok zaman geçirdiği koridorlarda onlara uygun farklı içerik sunacağız.

  • 13:45 – 18:00 arasında gelenler: Akşam yemeğini hazırlayan ev kadınları mı? Bunlar için sabah 09:00 – 12:00 arasında gelen var mı?

Kimisi sabah, kimisi öğleden sonra yemek yapmayı seviyordur. Eşi ve çocukları öğle yemeğine gelemeyenler sadece akşam yemeği için alışveriş yapıyor olabilir.

  • 18:00 sonrasında gelenler: Akşam müşterisi. Kimler bunlar? Ücretli çalışanlar mı? Akşam eşleriyle birlikte mi geliyorlar? Akşam satın alınanlar ile gün içinde alınanlar farklı mı?
  • Hafta sonu gelenler: Toptan alışverişler daha çok hafta sonu mu yapılıyor? Karı-koca birlikte mi geliyor? Hafta içi satınalmaları ile miktar dışında farklılık gösteriyor mu?

Araştırma ve testlere zaman ayırmak gerekiyor (Ne mutlu ki, bu fırsatı da mağaza içi video yayıncılığı size sağlıyor.)  Tıpkı internette yapıldığı (veya yapılması gerektiği gibi) çok sayıda test yaparak, “hangi bölgede, hangi hava koşullarında, günün hangi saatinde, hangi temalı reklamlar daha fazla sattırıyor” diye denenebilir.  Markalar, 10 – 20 ayrı renkte, temada veya söylemde; 5 – 10 saniyelik reklamlar yaparak hangisinin hangi koşullarda daha verimli olduğunu test edebilirler.

Bazı ürünler daha fazla açıklamaya gerek gösterebiliyor. Fotoğraf kamerası, bahçe ürünleri, “kendi işini kendin yap” yöntemindeki tamir işleri gibi nisbeten karmaşık konularda bilgilendirme reklamları satınalmayı artırıyor. En azından ilk 10 saniye etkin kullanılıp, internet’teki adreste detaylı bilgi olduğu belirtiliyor.

Tüm bunları düzgün yapmak için perakendecilerin, iletişimcilerin, Pazarlama ve CRM uzmanlarının bir araya gelmesi gerekiyor. Ancak iyi bir  işbirliği ile mağaza ortamına ve kanallara (mobil televizyon, market arabası, mağaza içi video yayını, kiosklar. vb…) en uygun pazarlama karması ve yaratıcı içerik yaratılıyor.

  • Uygun pazarlama karması: Müşteriyi istenen yönde harekete geçirmek için, hangi kanalda, hangi ürün hakkında, hangi içerik ile iletişim.
  • Yaratıcı içerik: Büyük süper marketlerde veya  Marks & Spencer gibi çok katlı giysi mağazalarında her katta, her koridorda ayrı konularda ürünler var. Demek ki, her koridorda ayrı içeriğin sunulması gerekiyor.

Bu içerik çeşitlemesi hem sadece kendi ürünlerini satan, hem de farklı markaların ürünlerini satan yerler için  uygulanabilir.

Bazı mağaza içi yayın şirketleri çok milyon dolara el değiştirdi. [3] . Yine de, mağazada TV yayını yapan herkesin başarılı olmasını beklemek mümkün değil. Neden Microsoft, Oracle ve SAP Bulut’da başarılı olamaz [4] yazısında vurgulandığı gibi, müşteri odaklı olmazlarsa ve CRM alt-yapısını kullanamazlarsa, yatırımlar boşa gidebilir.

Şunu da ekleyeyim. Müşterinin dün akşam TV’de gördüğü mesajı küçümsemiyorum. Lakin “gerçekleşme anı”na, yani satın almaya en yakın noktada müşteri teması, diğer tüm pazarlama ve iletişim faaliyetlerinin etkinliğini artırır.  Mağaza içi faaliyetler, markanın ulusal iletişiminden bağımsız değil, sadece yardımcıdır.

.

EKLEME:

Henüz ajanslar 5 – 10 saniyede izlenebilecek reklam geliştiremiyorlar [7] . Teknoloji, iletişimin çok önüne geçti.

.

Kaynaklar:

Resimler şuralardan [a] , [b] , [c] alıntıdır.