Big Data üzerine

Campaign dergisinin Şubat 2012 sayısı için Dijital – Veri Analizi kapsamında “Big Data sektörü nasıl etkileyecek” diye sorulmuştu.

Derginin 92 ve 93’üncü sayfalarında birçok farklı görüşü okuyabilirsiniz.

Benim görüşlerim aşağıda yer alıyor. Dergide yayınlananları da aralara serpiştirdim.

Bankalar, telekom operatörleri, süpermarketler onyıllardan beri big data’ya (büyük veriye) sahipler. Aradan geçen bunca seneye rağmen, zaten kullandığımız ürünleri (kredi kartımız varken kredi kartını, otomatik ödeme talimatımız varken telefonumuza e-fatura önerisini) veya hiç bir zaman almayacağımız (yüklü mevduatımız varken ufak tutarlarda kredi, yeni aldığımız telefon varken daha eski bir modeli sunmak gibi) teklifleri yapıyorlar. Bizler için anlamlı teklif yapamıyorlar ama dünyanın sayılı veri ambarına sahip olmakla öğünüyorlar. Büyük veri ellerinde ama bilgi, verim veya kârlılık üretemiyorlar.

Şimdi ajanslar, medya planlamacılar ve markalar da büyük veriye sahipler. E-posta ile başlayan, sosyal medya takibi ile devam eden ve topluluk yönetimi sayesinde zirveye giden süreç, onları da big data sahibi yaptı. Ama onların da yıllardan beri verilerle başarı öyküleri üretemeyen kurumlardan farkı yok. Veri ambarına değil, veri yığınına sahipler. Ama bunu çok değerli zannederek kendilerini kandırıyorlar.

Bana hiçbir zaman kullanmayacağım fırsatları sunuyorsanız, hiçbir zaman ilgi duymayacağım reklamları gösteriyorsanız, GSM operatörleri veya bankaların hatalarından ders almamışsınız demektir.

Veri anlamlandırılmadığı ve müşterinin yaşam boyu değerini arttıracak şekilde kullanılmadığı sürece, sadece veri olarak kalır.

Düşünsenize, milyonlarca kişinin telefon numarasına sahipsiniz ama sizin ürünlerinize ihtiyaç duyanları ayırt edemediğiniz için hepsine aynı teklifleri sunuyorsunuz, Bir süre sonra çoğunluğu sizi “spam listesi”ne alıyor. Siz “veriye sahip olduğunuzu” düşünüyorsunuz, oysa değilsiniz.

Verinin malumata, malumatın bilgiye (data > information > knowledge) dönüşümü sağlanmazsa, kurumların kendilerini kandırmak için kullandıkları bir türlü sırtlarından atamadıkları yük olmaktan öteye geçemez. Üstelik zamanla, rakibin eline geçmesi gibi tehlikeler de yaratabilir.

Özetle, benim için ne kadar büyük veriye sahip olunduğu değil, o veriyle ne yapılabildiği önemli.

Önce şunu kabul etmeliyiz. Verinin değerlendirilmesi, veriyle başlayan değil, veri ile biten bir süreçtir. Önce kurumun ihtiyaçları saptanır. Bu ihtiyaçları karşılamak için hangi bilgilere gerek duyulduğu ve bu bilgilerin hangi verilerden oluştuğuna bakılır.

Yani aslında yukarıda belirttiğimin tersine bir yolculuk yapılır. İhtiyaçları gidermek için hangi bilgilere gerek duyulduğu, bu bilgilerin hangi malumatlardan oluştuğu, bu malumatın hangi verilerden elde edilebileceği (need > knowledge > information > data) saptanır. Sonra büyük verinin (big data’nın) bu verileri ne kadar karşıladığı öğrenilir.

O veriler belirlendikten sonra, zaten ihtiyaçtan yola çıkılarak başlandığı için, nasıl değerlendirileceği de saptanmış olur.  Sektörlerden bağımsız olarak – ister küçük, ister büyük – verinin değerlendirme yöntemi budur.

Ajanslar, medya planlamacılar ve markalar ellerindeki veriyi mümkün olabildiğince çabuk anlamlandırmaya, az önce dediğim gibi, veriyi bilgiye dönüştürmeye çalışmalı.

Ajanslar, iki  – üç müşterisini birlikte kampanya yapmaya ikna etmeli. Böylece tekliflerin tek boyutlu olması engellenir. Çapraz kullanılarn veriler sayesinde, müşterilerin çeşitli konularda hassasiyeti öğrenilir. Boyut sayısı artar. Veriler de bilgiye dönüşmeye başlar.

Bu “bilgiye dönüştürme” çalışması sırasında zaten hangi verinin “son kullanım tarihi”nin ne kadar zaman içinde geldiği de öğrenilir. Bu da çok değerli bir bilgidir.

Böylece, hangi zaman dilimi içinde bilgiye dönüştürülmüyorsa veriyi silmenin, “bir gün lazım olur belki” diye tutmaktan daha verimli olduğu da anlaşılır. Sonuçta elinizde sadece büyüklüğüyle değil, verimiyle öğüneceğiniz ve defalarca kullanabileceğiniz, her kullanışınızda gerek para gerekse bilgi birikiminizi artıracağınız verileriniz olur.

Bu dönemi etkin kullanan ajanslar, müşterilerin vazgeçemeyecekleri stratejik iş ortakları olurlar.

Dergi için yazdıklarım ve yayınlananlar yukarıda…

Diğer yandan… Big Data olgusunun, tıpkı Y2K (2000 yılı) sendromu gibi yazılım firmalarının icat ettiği bir balon olduğu iddiaları da giderek daha çok duyuluyor.

Bana gelince… Büyük veya küçük diye almıyorum. Bilgiye dönüşmeyen verinin önemsiz olduğunu ısrarla söylüyorum. Dolayısıyla balon olup olmadığı, benim fikrimi değiştirmiyor.

Resim 27 Şubat – 5 Mart tarihli The Economist‘in kapağından alınmıştır.

26 Mart 2012

 

 

Turkcell’den iyi deneyim?

Turkcell’in kendi müşterisinin yaşam boyu değerini de azaltan kötü niyetli davranışını [1] yazdıktan sonra, Friendfeed’de “CRM derslerinde GSM operatörlerinden çektiklerimizi tartışıyoruz. Güzel bir deneyim yaşayan tek bir kişi çıkmıyor. Burası da aynı mı?” diye sormuştum [2] .

Gelen yanıtlar GSM şirketleri (özellikle Turkcell) açısından hiç de iç açıcı değil. “Platinum müşterisiyim, aradığımda telefonu bekletmeden açıyorlar”  ve “Yurt dışında konsolosluk telefon numaralarını SMS ile gönderiyorlar” dışında hiçbir olumlu deneyim söylenmedi, yazılmadı.

Bir istisna çıktı. Öğrencilerimden Gizem Burcu KANLI, Turkcell ile yaşadığı olumlu deneyimi paylaşmak için bana mesaj gönderdi.

Bugün babamın doğum günü ve benim hattım babamın adına kayıtlı, bugün Turkcell den gelen mesaj:

Değerli Platinum müşterimiz, doğum gününüz kutlu olsun! Size yeni yaşınızda daha fazla tat hediye etmek isteriz. Size özel ayırttığımız doğumgünü pastanızı 7 gün içerisinde dilediğiniz Divan Pastanesinden telefon numaranızı belirterek ücretsiz alabilirsiniz..

Sanırım bunu uygulamaya bu sene başlamışlar ve benim çok hoşuma gitti. Yalnız şöyle bir durum var ki aynı mesaj babama da gitmiş yani 2 pastaya sahip olabiliyoruz 🙂 bu da tekilleştirme yapılmadığından sanırım değil mi?

Daha önce de yazdığım gibi [3], bir deneyim kronolojik olarak en son noktasına gelmeden [4] değerlendirme yapılamaz.  Bu nedenle Gizem’i şöyle yanıtladım.

Merhaba Gizem,

Deneyimini yazdığın için teşekkürler.  Nasıl bir pasta ayırmış. Oradaki deneyimi de yazarsan, sen pastaları aldıktan sonra  bunu yayınlamak isterim.

Gizem deneyimin devamını ve sonunu da yazmış. Duygularını da eklemiş.

Ben çalıştığım için pastayı almaya annem gitti, evimizin yakınında bulunan bir Divan pastanesine gitmiş ve “biz Turkcell platinum müşterisiyiz ve doğum günü pastalarımızı…” dediği anda “pastanız ayrılmıştır” diyip paketlemişler. Annem “seçim şansımız var mı” dediğinde “size ayrılan pastamız mevcut” denilmiş. Sanırım boyutu da (en küçük boy) pastanın içeriği de önceden belirlenmiş. Pastanın diğer detayları da düşünülmüş mum, maytap gibi..

Bence çok keyifli ve zekice bir deneyim.

 

Hemen sonraki mesajında”Bu arada Divan Mobil hediye online satışını başlatmış ” diye eklemiş.

Gizem’in babasının uzun, sağlıklı ve keyifli bir yaşam sürmesini dileyelim.

 

Vee…  www.uzaktanCRMegitimi.com‘a yakışması için konuyu CRM ve CEM açısından inceleyelim.

Anladığım kadarıyla Divan Pastaneleri [5] rakiplerinden sıyrılmak için bir farklılık yaratmayı düşünmüş. Mobilhediyem.com [6] ile anlaşmış.

Artık istediğiniz kişiye (kendisinin gelip Divan Pastanesi’nden alabileceği) hediye pasta verebileceğinizi duyurmak için ayırdığı bütçeyi de en akıllı şekilde kullanmış. Turkcell ile bu kampanyayı yapmış.

Yani deneyim, Turkcell değil, Divan markalı bir deneyim. Zaten Turkcell markalı olsaydı, hem mesajda Turkcell‘in adı geçerdi, hem de GSM işlevlerine veya uzun dönem kârlılığına yönelik olurdu. Müşteriyi anlayıp [7] ona göre teklif [8] sunarlardı.

Doğum günü kutlaması çok eskilerde kaldı [9].  Profilleme hizmeti satın alıp seçilmiş müşterilere kuru bir mesaj göndermek yerine, olumlu deneyim yaşatmayı akıl eden Divan yöneticilerini ve reklamcılarını kutlarım.

GSM’cilerin de olumlu deneyimler yaşatmak için aynı sağduyu ve müşteri öngörüsü ile yaklaşmalarını da bekliyorum.

25 Mart 2012

 

S-CRM Buluşması – Mart

Ocak ayında yapılan Sosyal CRM Buluşması’nda konuşan (her konuşması S-CRM birikimimi artıran) Sn. İbrahim Gökçen [1], S-CRM’in ne kadar matematiğe, istatistiğe, modellemeye ve ölçümlemeye dayandığını bize anlatmıştı. Bazı arkadaşlarımız “Çok teknik oldu” hatta “Hiçbir şey anlamadım” demişlerdi.

Bu nedenle bahsedilen kavramları, 20 Mart’ta yapılan Sosyal CRM Buluşması’nda [2] somutlaştırmayı düşündüm.

Toplantıya gelenlerin büyük çoğunluğu sosyal medya pazarlamasında çalışanlar olduğu için İbrahim beyin söylediği “Önce diziler, sonra kablolu TV yayınları, sonra da dijital daha çok para kazanmaya başladı” cümlesini çalıştay gibi uygulamaya karar verdim.

Konuşmaya İbrahim Gökçen‘in sunumundan alıntılarla başladım.

Tim Russert ve Tiger Wood olaylarından bahsettim. Bir sürü insan siteye gelmiş. Hemen çıkmış. İlk anda bunların bir atak (saldırı) olduğu düşünülmüş. Ama daha derin inceleyince “bir haber bulurum” umuduyla gelmişler. Hiçbirşey bulamayınca çıkmışlar. CNBC-e sonradan gerekli önlemleri almış.

S-CRM açısından alınacak ders: “Anlık değişen müşteri davranışını yakala

Fıstık ezmesinden kaynaklandığı sanılan bakteri salgını olunca, 72 site incelenmiş. Doğru yazan sağlık sitelerine daha az ilgi gösterildiği; insanların birbirleri ile paylaştıkları yerlerin daha fazla ilgi çektiği gözlenmiş.

SMU için alınacak ders: “İçeriğin bilgi seviyesi değil, paylaşım önemseniyor

S-CRM açısından alınacak ders: “Sadece TV dizilerini değil, konuların ve haberlerin nasıl dağıldığını da inceleyip dersler çıkartmaya çalış

Sosyal medyada, iki film hakkındaki konuşulma, lansmandan haftalar önceden itibaren izlenmeye başlanmış. Farklılıklar gözlenmiş. Daha sonraki film ve diziler için daha fazla gelir getirici içerik ve iletişim uygulamaları bulmaya çalışılmış.

Yandaki şekilde gördüğünüz gibi, bu işin doğru yapılması milyonlarca dolar kazandırabiliyor.

S-CRM açısından alınacak ders: “Tüketici yansımalarını sosyal medya üzerinden takip etmek anlık hatta önceden bilgi veriyor. Yeter ki bu iş için gerekli yatırımı da yapın

Bunları da gösterdikten sonra sordum: “Burada çok sayıda sosyal medya uzmanı var. Ne yaparsak  “1 erkek 1 kadın” dizisinin internet sitesini dizi kadar, hatta daha fazla para kazanan duruma getiririz?

Nadiren de olsa izlediğim tek program olan “1 erkek 1 kadın“ı seçmiştim [3].

Tartışmadan pazarlama önerileri çıktı ama maalesef CRM veya S-CRM adına katkı yapacak pek fikir çıkmadı.

Sonra CRM’in tanımını [4], müşteriyi anlamaya dair kötü [5] ve iyi [6] , [7] örnekleri sıraladım. “Bunları yapamıyorsak, Sosyal veya değil, CRM’den söz etmeyelim” dedim.

Yaşam evresi değişikliklerinin, etkinlik ve olguların sosyal medyada ne kadar çok yer aldığına dair örnekleri gösterdim. Evlilik olayını önceden bildiği zaman teklif sunacak 16 tane, doğum’u bilmek isteyen 30 tane sektör olduğunu gösterdim.

Fikirlerini benimle (dolayısıyla dinleyicilerle) paylaşan öğrencilerime teşekkürler.

Grup satınalma siteleriyle ilişkimden söz ettim. 4 veri ile ne kadar çok fikir çıkabileceğini [8] anlattım.

Son olarak, bir kişiden başlayan basit ipucunun milyonlarca müşteriyi izlemeye yarayan modellere nasıl dönüştürüldüğünü anlattım. (Müge Cerman blogunda yazmış [9])

.

Soru-cevap kısmında “büyük birader” (big brother) etkisi soruldu. Görüşümü [10] aktardım.

Katılan ve fikirlerini diğer katılımcılarla paylaşan herkese teşekkürler.

Küçük resimlere tıklandığında, büyür.

24 Mart 2012

 

 

 

 

 

Zenginlik = Kullanmak

Konfiçyus’a ait olduğu iddia edilen bir söz vardır.

Sahip olmak değil, kullanmak zenginliktir.

Öyle ya… Arabanın sahibi babası olabilir, ama yararını direksiyondaki genç görür.  Üstelik, sahip olmanın maliyeti dediğimiz, bakım ve onarım giderleri ve vergiler de başkası tarafından ödeneceğinden, kârlılık artar. Dolayısıyla, aynı büyüklükteki taşınır veya taşınmaz varlıkları  daha iyi kullanan, daha fazla zenginlik yaratır.

Bu durum, ekonomide bahsedilen her kaynak için geçerlidir. Para, mülk (ev, tarla, arazi, tesis, fabrika, araba, kamyon, yat, gemi, tanker, vb…), insan kaynağı, ilişkiler (network), sözleşmeler…  Sahip olan değil, kullanan kazançlı çıkar.

Size ait arazi gecekondular tarafından işgal edilmişse, vergisini öderken bu sözü daha fazla hatırlarsınız.

Çağımızın en önemli kaynağı olan bilgiler [1] ve  veriler için de aynısı geçerlidir.

Çok sayıda müşteri verisine sahip olan kurumlar var. Bankalar ve telekomünikasyon şirketleri başta olmak üzere, süpermarketler, e-ticaret şirketleri müşterileri hakkında çok sayıda veriye ulaşıyor ve biriktirebiliyorlar. Turkcell’in de elinde milyarlarca veri var ama sürekli olarak anlamsız ve tutarsız mesajlar [2]  gönderiyor, etkinlikler [3] yapıyor.

Bugünlerde grup satın alma ve fırsat siteleri revaçta. Onlarda da çok sayıda müşteri verisi var. Sosyal mecralardaki veriler de var. Ne zaman evleneceğini, başka bir şehre tayin olup olmadığını, araba alma niyetini, hangi şirketle, hangi nedenle ve ne zaman sorunlar yaşadığını [4], kimlerle arkadaş olduğunu, kimlerden etkilendiğini…

Bu verileri toplayabilirlerse, müşterilerini hemen her yönden tanıyabilirler mi? Çoğunuzun EVET dediğini duyar gibi oldum. Oysa bu sorunun yanıtı “HAYIR”. Bunca verinin toplanması, müşterinin tanınması için yeterli değil.

Biriktirmek yetmez. Önce bu verileri tekilleştirilmiş [5] müşteri numarası altında bir araya getirmek gerekir. Twitter’daki takma adı @ugurabi olan kişinin müşteriniz Hami Uğur Özmen olduğunu, bazı sosyal mecralarda sadece Uğur Özmen adıyla yer aldığını, eski basketbolcu ve bugünün antrenörü diğer Uğur Özmen ile ve bazı sitelerde şiirlerini yayınlayan bir başka Uğur Özmen ile de isim benzerliği dışında hiç ilgisi bulunmadığını bilmelisiniz.

Varsayalım ki, verileri müşteri numarası altında tekilleştirdiniz. Kim olduğunu, sizinle yaptığı her bir işlemi, içinde bulunduğu yaşam evresini, bugünlerde paylaştığı dertlerini ve keyiflerini de öğrendiniz. Sizin şirketinizle yaptığı işlemleri sıralayıp raporlayabiliyorsunuz. Sizi hayal kırıklığına uğratacağım ama… yine YETERSİZ.

Kullanım alışkanlığını bilmek için, hem müşterinin yaptığı işlemlerin birbirleri ile ilişkilerini hem de diğer müşterilerle karşılaştırmasını yapmanız gerek.  Tüm diğer müşterilerle karşılaştırmanız anlamlı olmayacağından, aynı segmentteki müşterileri saptayıp onlarla karşılaştıracaksınız. Yani, önce segmentasyon [6] yapacaksınız. Benzer müşterileri saptayıp ona göre karşılaştırmalara başlayacaksınız.  Bu arada, hangi işlemlerin birbirlerini izlediğini veya etkilediğini de bulacaksınız.

Müşterinin geçirdiği yaşam evrelerini [7] izleyeceksiniz. İşlemlerdeki değişikliklerin nedenlerini kendinizce saptayacak, yorumlayacaksınız [8]. Sonra da yorumlarınızın doğruluğunu sınayıp kararlarınızı vereceksiniz.

Tüm bu işlemlere kısaca modelleme diyoruz.

Özetleyeyim. Verilerin elinizde olması, yıllardır bunları biriktirmeniz size zenginlik sağlamaz. Şimdiden doğru segmentasyon ile farklılaştırmamışsanız; veriyi modellenebilir duruma getirmemişseniz; modellemeye başlayıp kontrol grupları oluşturmamışsanız… Yani veriyi anlamlandırarak kullanılabilir durama getirmemişseniz… Siz veri zengini olduğunuzu sanabilirsiniz. Oysa elinizdeki yığın sadece bir çöplük olabilir.

İlk yayınlanması [9] 1 Temmuz 2011

Müşteri Odaklılık nedir?

Müşteri odaklılık konusunda çok sayıda yazıya göz attım. Google’da türkçe içerik için baktığımda ilk sıralarda çıkan tüm yazıları okudum.  Bunlardan vikipedi’deki yanlıştı. Kısmen [1] düzeltebilidim.

Yazıların çoğunda “toplam kalite yönetimi” TKY ile karıştırılmış ve müşteri odaklılık sanki  bir TKY uygulaması gibi yazılmış. Oysa, TKY süreç odaklı bir yaklaşımdır ve müşteri odaklılık ile birçok noktada ayrı önermeleri vardır.

Okuduğum bunca yazı arasında müşteri odaklılığın düzgün, ölçülebilir ve karşılaştırılabilir tek bir bir tanımına rastlayamadım.
Oysa, ölçemediğimiz bir şeyi yönetemeyiz. Demek ki, müşteri odaklılığın tanımını da Operasyonel Tanım’da [2] aktardığım gibi, ölçülebilir duruma getirmeliyiz.

Bu nedenle müşteri odaklılığın tanımını yapmak gerektiğini düşündüm.

Müşteri odaklılık, müşteriye hak ettiği hizmet seviyesini sunmaktır.

Dikkat etmişseniz, operasyonel tanımda olduğu gibi, hak etme ile hizmet düzeyi benzer oranda artmalı diyorum.  (Yandaki şekil)

Bu tanımı ölçülebilir kılmak için, şu 2 ayrı kavramı daha da açmalıyız.

  1. Hak ettiğini nasıl ölçeceğiz?
  2. Hizmet seviyesi nasıl farklılaştırılacak?

CRM’de müşterinin neyi hak ettiğinin ölçüsü yaşam boyu değeridir [3]. Yaşam boyu değeri, ölçülebilir ve karşılaştırılabilir bir değer olduğu için, 2 müşteriden hangisinin daha iyi hizmeti hak ettiğini, olası yaşam boyu değerleri karşılaştırarak bulabilirsiniz.

Hizmette farklılığa gelince… Çağrı merkezinde beklemeden bir kişiye ulaşması, test sürüşü etkinliğine davet [4] edilmesi, indirimlerin önceden haber verilmesi, fazladan taksit yapılması, içinde bulunduğu (gençlik, iş hayatı, evli, çocuklu aile, emekli, vb…) yaşam evresine göre teklif sunulması, kendisine özel müşteri temsilcisi atanması… gibi birçok uygulama yapılabilir.

Özetle, müşteri odaklılık koşulsuz müşteri mutluluğu [4] değil, müşteriye hak ettiği hizmet seviyesini sunmaktır.

12 Mart 2012

Fikir’den Proje’ye giderken

Şubat’ın ortalarında e-ticaret ve girişimci toplantılarıyla yoğun bir zaman geçirdim. 15 Şubat’ta Webrazzi E-ticaret 2012 toplantısına; 16 – 19 Şubat’ta E Tohum Startup 2012’ye katıldım.

Birçok genç girişimci arkadaş ile sohbet etme fırsatı buldum. Bana projesini anlatmaya kalkışanları, yıllar boyunca defalarca 2 haneli milyon dolarlık proje yapmış bir adam olarak fena halde sınayacağımı baştan söyledim. “Fikirleri öldüren adam”  şöhretimi [1] hatırlattım. Israrla sınanmaya niyetlenenler oldu.

Hiç kimseye “İş modelin nedir?” “Nereden para kazanacaksın?” diye sormadım. Önce projeyi dinledim. Sonra da müşteri tecrübesini [2] sordum.

Dinlediğim projelerden biri foodback [3] idi. Girişimciyi -bence- başarıya yaklaştıran bakış açısını foodback üzerinden örnekleyerek anlatacağım.

“Müşteri deneyimi nedir?” diye sorduğumda, müşterinin o proje ile ilk karşılaştığı andan başlayan ve bir başkasının tüm deneyimi okumasına kadar geçen süreyi soruyorum. “Ne zaman başlar, ne zaman biter” diye öğrenmek istiyorum. Maalesef yine projeyi dinlemek zorunda kalıyorum.

Müşterinin lokanta deneyiminden başlayalım. Nerede yemek yiyeceğinize karar verirken başlar. Daha önce [4] de belirttiğim gibi eğer yemek müşterinin midesine dokunmamışsa, lokantanın bölgesinden arabayla yola çıkınca biter. Ama eğer mide bozulmuşsa, müşteri tecrübesi tuvalette, belki gece boyunca uykusuzluk süresince, hatta ertesi gün önemli toplantıyı bu yüzden kaçırmışsa, mazeret ararken bile devam eder…

Şimdi foodback‘i bu düşünceyle inceleyip müşteri deneyimini saptayalım. Tecrübe nasıl başlayacak.  Müşteri lokanta hakkında yorum yazabileceğini veya eski yorumları okuyacağını nereden öğrenecek. Tuzluk ile biberlik arasına sıkıştırılmış olan lokanta menüsünde mi, kağıt peçetelerde mi, yoksa duvardaki panoda mı görecek.

Tecrübe ne zaman bitecek. Lokantada yemekleri çok beğendi ama midesinin bozulduğunu sonra farketti. Üstelik tüm masadakiler perişan oldu. Dönüp daha önce yazdığını düzeltmesi veya altına yeni cümle eklemesi kolay mı?

Teknik terimle kullanıcının (benim deyimimle bireysel müşterinin) deneyimini yazınca iş bitmiyor. Rakipler arasından sıyrılmak’da [5] yazdığım gibi tüm paydaşların tecrübelerini aynı şekilde ilk andan sonuna kadar tanımlamak gerekir. Bunu düzgün yapmayanlar, devamlı şikayetlere konu oluyorlar.

Lokanta sahibi menüye veya peçeteye bu site adresinin girilmesini kabul edecek mi? Kendisi hakkında olumsuz mesaj  geldiğinde hemen üyeliğini fesih yoluna gitmeyecek mi?

Dahası var. Garsonun ilgisi çok olabilir ama bilgisinin sorgulandığı yerler de var. 2’inci sınıf kebapçıda kimse garsonu sınava çekmiyor. Ama beş yıldızlı lokantalarda her yemeğin nasıl yapıldığı, yanına ne koyulduğu, hatta o yemekle hangi şarabın iyi gittiği garsona soruluyor.  Bu durumda, hangi lokanta için hangi değerlendirme kriterlerinin ekrana geleceğine kim karar verecek. Projenin sahibi, zamanla lokantalara danışmanlık yaparak “sizin düzeyinizdeki lokantalarda şu noktalara dikkat ediliyor” diye hizmeti büyütecek mi?

Dikkat edilirse, müşteri deneyimini oluştururken pazarlama stratejileri de, içerik de, rakipler de, gelirler de, hatta teknoloji de belirleniyor.

Proje aslında yazılım üzerine…Ama tıpkı Ayvalıklı zeytinyağı üreticisi gibi [4] değil mi?

Ürün aslında müşteri deneyiminin bütünü… Sadece zeytinyağı veya sadece yazılım değil. Ürünü iyi saptamayan ne ticarette başarılı olur, ne de e-ticaret’de…

.

Bu yazı ilk defa 20 Şubat 2012’de E-Ticaret MAG‘da yayınlanmıştır.

EKLEME:

Bu yazının öznesi olan Taha Gözütok, tam bir sene sonra şu tweet’i yazdı.

fikir-olduren-adam-2

Terkedilmeyi engellemek

Firmalar, müşterilerinin rakiplere gitmesin diye çeşitli faaliyetlerde bulunurlar. Bunlara  “terk engeli” (barrier to quit) denir.

Bu terk engelleri neler olabilir:

1 – İndirim veya cazip paket önerisi: Bu öyle CRM [1] yazısındaki gibi, müşteri bir rakibe gitmesin diye, daha ucuz fiyat veya daha cazip bir paket önerilir.

Bu öyle CRM [1] yazısına bakıp ayrıntısını öğrenmeye üşenenler için kısa açıklama:

Bu öyle CRM [1] yazısını okumuşsanız, doğrudan Şekil 3’ün altından devam edebilirsiniz.

Şekil 1 – YBD eğrisi

Müşterinin bir şirket ile ilişkisi sürdüğü zaman boyunca kazandırdığı paraya yaşam boyu değer (YBD) denir. Şekil 1‘deki gibi bir eğri çizer.

Müşteri her hangi bir nedenle memnun olmayıp rakibe giderse, beklenen YBD kazanılmaz.

Şekil 2 – Terk eden müşterinin YBD eğrisi

Terk eden müşteri nedeniyle kaybedilen potansiyel gelir, Şekil 2’deki külrengi alan ile gösterilmiştir. Böyle bir kayıp yaşamaktansa, müşteriye indirim veya başka cazip teklifler yapılır

Şekil 3 – İndirim yapılan müşterinin YBD eğrisi

Müşteriye indirim yapılarak, Şekil 2’deki külrengi alanın tamamını kaybetmek yerine, Şekil 3’deki gölgeli alan kadarı kaybedilir. Böylece potansiyel değerin bir kısmının geri alınarak müşteri ilişkisi sürdürülür.

Böylece müşterinin “Bunu iptal et. Diğerini ara. Uğraş, Kayıt ol. Yeniden bir sürü belge göster… 3 – 5 kuruş için uğraşmaya değmez” diye düşünmesi sağlanır.  Bu indirim de bir “terk engeli” oluşturur.

Diğer yandan rakip şirket aynı müşteriyi kazanmak için ısrarcı olursa, artık daha da düşük fiyat ve/veya daha cazip paket teklif etmek zorundadır.

Şekil 4 – Daha cazip teklif sunulan yeni müşterinin YBS eğrisi

Bu durumda yeni müşteri kazanma maliyeti artacak (Şekil 4’de A), başabaş noktasına daha geç ulaşacak (Şekil 4’de B) ve kârlılığı (Şekil 4’de SARI ile gösterilen alan ölçüsünde) olumsuz etkilenecektir. Gerçekten uzun vadeli bir ilişki vaad etmeyen şirketler, yeni oluşan “müşteri edinme maliyeti”ni karşılamak istemeyeceklerdir. Dolayısıyla müşteri eski firmasında kalır.

Bazı kurumlar müşterinin kontratının bitmesine izin vermemek için aşırı taviz verirler. Bu uygulamalar anlamlı ve sürdürülebilir bir stratejinin parçası değilse, şirketin daha çok zarar etmesine neden olur [2].  (Bu zarara uğramamak için sadakat nedenini [3] bilmeden terk nedenine [4] odaklanmayın.)

 

2 – Uzun dönemli taahhütlü paketler önerilmesi. Bu yöntem de yukarıda Şekil 3‘de gösterilen YBD’yi sağlar. Ancak, ilk öneriden farkı, rakibin maliyetini artırmaya değil, müşteriyi korkutmaya yönelik olmasıdır. İlk anda müşteriye cazip görünen indirim farkları, terk anında “çıkarsanız hepsini bir defada ödersiniz” diye kullanılır. Müşterinin terk bedelini ödemekten kaçınmasını sağlayacak bir tutar ile korkutmak, böylece dışarı gitmesini engellemek amaçlanmıştır.

İnsanlar çoğunlukla sözleşmenin son gününü hesap etmezler. Bu arada yapılan yeni tekliflere kanabilirler. Bu sayede terk etmeyi düşünürken, içeride kalma süresi uzayabilir.

Bu yüksek duvarları alaya alan eski bir reklam filmi [5] GSM’de numara dolaşımı serbest bırakıldığında TV’lerde gösterilmişti.

 

3 – Doğru YBD hesaplayarak hizmet edilmesi. Eski ve kârlı müşteri olduğu için  farklı davranılması, çağrı merkezinde beklememesinin sağlanması, tuzak tekliflerle ödediğinin artırılmaması, hayatının kolaylaştırılması, doğru teklifler sunulması, kârlılığın müşterinin rızasıyla artırılması… gibi “hak ettiği hizmet düzeyinde davranılması” duygusal bağ yaratır. (Marka kavramını destekleyen, “love mark” olmasını sağlayan tutum budur.)  Müşteri “Bu marka ile herşey güzel giderken neden bir diğerinin peşinde koşayım ki” diye düşünür.

Müşterilerin demografik özelliklerine, içinde bulundukları (gençlik, iş hayatı, evli, çocuklu aile, emekli, vb…) yaşam evresine, (tatil, evlilik, boşanma, doğum, işe girme, vb…) olgu ve etkinliklere (event) göre değişen ihtiyaçlarını gözeterek, ilgili taraflara kazanç+kazanç sunarak yapılan teklifler, kendiliğinden terketme engeli oluşturur.

Müşteri odaklı olunduğunda, indirim gibi kârlılık azaltıcı veya ceza gibi korkutucu önlemlere gerek kalmaz. Hem kârlılık, hem de müşteri memnuniyeti artar.

 

Sizce etrafımızdaki kurumlar bu “terk engelleri”nden hangilerini kullanıyor.

9 Mart 2012

 

Müşteriyi anlamak

Bugünkü yazı, Forbes çalışanlarından birinin Kashmir Hill’in[1]  blogundan alıntı[2].

Perakendecilerin verilerden yola çıkarak müşterilerini ne kadar tanıdıklarını anlatıyor. İki ” nin arasındaki bölüm alıntıdır.

Her alışverişinizde, tüketim eğilimlerinizin gizli ayrıntılarını perakendeciler ile paylaşırsınız. Bu perakendecilerin çoğu sizin neleri sevdiğinizi, nelere ihtiyaç duyduğunuzu, hangi (indirim, taksit, kupon, vb…) ödüllerin sizi mutlu ettiğini  bulmak için ayrıntılar üzerinde çalışır.

Bu perakendecilerden Target, veri madenciliği sayesinde, siz daha bebek bezi kullanmaya başlamadan çok önce bebek bekleyip beklemediğinizi anlamak için rahminize girmenin yolunu buldu.

New York Times’da Charles Duhigg, anne-baba adayları”nı  pastel, plastik ve minyatürlarin çoşkulu ve bağımlı müşterisi olmadan önce Target’in o kritik noktada onları nasıl yakaladığını anlatmış.

Duhigg, Target’ın istatistik uzmanı Andrew Pole’la – Target’in ürkmesi ve tüm iletişimi kesmesinden önce – müşterinin bebek beklediğini gösteren ipuçları hakkında konuştu.

Target her müşterinin kredi kartına, adına veya e-posta adresine bağlı bir Misafir Kimlik Numarası atıyor. Bu numara müşterinin tüm alışveriş geçmişini ve Target’ın onlardan ve başka kaynaklardan satın alarak oluşturduğu demografik bilgileri topluyor. Pole, bu verileri kullanarak Target’ın bebek departmanında kayıtlı tüm kadınların alışveriş verilerine baktı.  New York Times’dan[3] (: Haberin aslını okumak isterseniz, New York Times’dan okuyun):

Pole verileri analiz ederek test üstüne test yaptı ve çok geçmeden bazı anlamlı davranış kalıpları ortaya çıkmaya başladı. Mesela losyonlar.  Pek çok insan losyon satın alıyor ama Pole’un iş arkadaşlarından biri bebek bekleyen kadınların ikinci çeyrek dönemlerinin başında bolca kokusuz losyon aldığını fark etti. Bir diğer analist, hamile kadınların ilk 20 hafta dolaylarında kalsiyum, magnezyum ve çinko takviyesine yüklendiğini belirledi. Pek çok insan sabun ve pamuk satın alıyor ama birdenbire kokusuz sabun ve bolca ekstra pamukla beraber el dezenfektanı ve el bezi alıyorsa bu, doğumun yaklaştığını gösteriyor olabilir.

Bilgisayarları verileri tararken Pole, birlikte incelendiği zaman  o her müşteriye bir “hamilelik tahmin puanı” vermesini sağlayan 25 ürün belirledi. Daha da önemlisi, Target müşterinin doğum yapacağı tarihi de aşağı yukarı tahmin ederek, hamileliğinin spesifik evrelerine göre ayarlanmış kuponlar gönderebilmeye başladı.

Konuştuğum bir Target görevlisi kuramsal bir örnek verdi. Örneğin Jenny Ward isminde, 23 yaşında ve Atlanta’da yaşayan bir Target müşterisi olduğunu varsayalım. Mart ayında kakao yağlı losyon, bebek bezi sığabilecek kadar büyük bir çanta, çinko ve magnezyum ilaçları ve parlak, mavi bir halı almış olsun. %87 ihtimalle hamile ve doğum yapacağı tarih Ağustos sonlarında.

Halının renginden anladığımız kadarıyla belki de bir erkek çocuk doğuracak?

Böylece Target hamilelik tahmin puanlarına göre müşterilere bebek ürünleriyle ilgili kuponlar yollamaya başladı. Duhigg bu hedef belirleme işleminin ne kadar doğru olduğuna dair – öylesine iyi ki uydurduğunu düşünebileceğimiz –  bir anısını anlattı. Minneapolis civarında bir Target’a öfkeli bir adam gelmiş ve mağaza müdürüyle konuşmak istediğini söylemiş:

“Kızıma bunlar gönderilmiş!” dedi. “O hâlâ lisede okuyor ve siz onlara bebek giysisi ve beşik kuponları mı yolluyorsunuz? Onu hamile kalmaya teşvik etmeye mi çalışıyorsunuz?”

Müdürün konu hakkında hiçbir fikri yok. Gönderilen zarfa bakmış. Kesinlikle adamın kızına gönderilmiş ve hamilelik giysileri, eşyaları ve gülümseyen bebek resimleriyle dolu reklamlar içeriyor. Müdür adamdan özür dilemiş ve tekrar özür dilemek için birkaç gün sonra telefon etmiş.

Ama kızın babası telefonda utanç dolu bir sesle konuşmuş. “Kızımla konuştum” demiş “Evde haberim olmadan bazı işler karıştırıyormuş belli ki. Ağustos’ta doğum yapacak. Size bir özür borçluyum.”

Target, müşterilerin hamileliklerinin  haberdar olmasının müşterileri ürküttüğünü epey çabuk keşfetti.

Pole  “Bize hamile olduğunu hiç söylememiş birine katalog yollayıp ‘İlk çocuğunuz hayırlı olsun!’ dersek bu bazı insanları rahatsız eder” diyor. “Biz mahremiyet yasalarına uyma konusunda çok titiz davranıyoruz.”

Bu yüzden Target kuponları gönderirken daha dikkatli davranmaya başladı. Şirket, kişiselleştirilmiş kitapçıklar oluşturabiliyordu; hamilelik tahmin puanı yüksek kişilere sadece bebek bezi, oyuncak, bebek arabası ve “Uyuyun Artık!” kitapları için kupon yollamak yerine o kuponları daha zarif bir şekilde dağıttı:

“Bu reklamları, hamile kadınların asla satın almayacağı ürünlerin reklamlarıyla karıştırmaya başladık, böylece bebek reklamları tesadüfî görünüyordu. Bebek bezlerinin yanında çim biçme makinesi reklamı koyuyorduk. Bebek giysilerinin yanına şarap kadehi kuponları koyuyorduk. Bu sayede ürünler rastgele seçilmiş gibi duruyordu.”

“Sonra fark ettik ki hamile bir kadın gözetlendiğini düşünmediği sürece o kuponları kullanıyor. Kendi sokağında yaşayan herkese o bebek bezi ve beşik kuponlarının gönderildiğini düşünüyor. Onu korkutmadığımız sürece bu yöntem işe yarıyor.”

Duhigg’e göre Target’ın Pole’un işe alındığı yıl olan 2002’deki gelir artışı 44 milyar dolarken 2010’da 67 milyar dolara çıkmış. Bu başarıyı Pole’un dev bir pazar olan hamilelik konusunda şirkete yaptığı yardımlara bağlamak mümkün. Şirket başkanı Gregg Steinhafel de yatırımcılara yaptığı konuşmada “anne ve bebek gibi spesifik müşteri segmentlerinin ilgisini çeken ürün ve kategorilere daha fazla yoğunlaştık” demişti.

Target, Duhigg’in bu haberi yazma planından hiç hoşnut olmadı. Onun Target genel merkezine girme isteğini reddettiler. Duhigg yine de gitti ama yasaklı misafirler listesinde olduğunu öğrendi.

Bence pek çok okuyucu bu haberi rahatsız edici bulacak ama şaşırmayacak. Bu aralar pek çok şirketin veri elde etmek için yaptıklarıyla ilgili söylentiler düşünüldüğünde Target’ın veri topIaması ve analizi, müşterilerin bebekleri kadar olağan geliyor.  Ama bu analizler hamilelik gibi hassas bir noktaya kayınca ve tahminler bu kadar doğru çıkınca, müşterilerin profilini başka hangi konularda çıkaracaklarını kim bilebilir? Şirketin boğa gözü logosu şimdi yakından izlenen müşterilerin tüylerini diken diken edebilir; ama inanın ki Target bunu yapan tek mağaza zinciri değil. Mağazaların bu izleme ve profil çıkarma sisteminden sıkılanlar, kanun kaçakları gibi herşeyi nakit ödemeyi düşünebilir.

İki kişilik bir ailenin 1.5 yıllık Parokart verilerini inceleyerek müşteri profillemesi yapan öğrencim Rana Çalpan da isabetli tahminleri [4] ile o aileyi şaşırtmış, hatta ürkütmüştü.

Veriler anlamlandırıldığında sizin hakkınızda çok şey söyler. Yeter ki anlamasını [5]  bilin.

Resim New York Times’dan alındı

7 Mart 2012

Yaşam Boyu Değer (YBD) eğrisi

GSM operatörleri rakiplerin müşterilerini almak için abartılı tekliflerde bulunuyorlar. Mevcut müşterilere bu kıyaklar yapılmazken yenilere sunulması bazılarında gerginlik yaratıyor. CRM / sadakat konulu yazılarıma yapılan yorumlarda ve yüz yüze sohbet ortamlarında bana da soruldu.

Anlatayım.

Ayrıntıya girmeden önce yaşam boyu değer (YBD) kavramının konuşmalıyız. (Bu yazının sağında YBD konulu yazıların listesi var.)

YBD aşağıda (şekil 1)’deki gibi bir eğri çiziyor.

şekil 1 – Yaşam Boyu Değer eğrisi

Bir kurumun giderlerini ve gelirlerini (para ekseni),  müşterilerin ilişki süresi ile (zaman ekseni) kıyasladığımızda, bu eğriyi elde ediyoruz.

Bebek bezinden, finansman ürünlerine kadar, hemen her sektör için bu eğri geçerlidir. Aşamaları şekil 2’de görebilirsiniz.

şekil 2 – YBD eğrisinin aşamaları

1 – Yeni müşteri kazanma maliyeti: Yeni bir dükkan açmak, broşür göndermek, reklam yapmak, rakibi bırakıp gelsinler diye abartılı teklifler sunmak… Tüm bu maliyetleri kazandığımız müşteri sayısına böleriz, yeni müşteri kazanma maliyeti elde ederiz. Bu nedenle eksi’den başlar. Müşteri ilişkisi devam ederse artıya doğru gider. (Bu aşamayı daha geniş incelemek isterseniz [1] no’lu yazıya bakınız)

2 – Başabaş noktası: Müşteri satın almaya devam ettikçe, alışveriş yaptıkça para kazandırmaya başlar. Böylece bir süre sonra ilk kazanım süresince harcanan bedeller geri alınır.

3 – İlişki süresi: Müşterinin ayağı alışır. Belli bir sıklığa ulaştıktan sonra, doygunluğa ulaşır. İşlem yaptıkça kârlılığa katkıda bulunur.

4 – Düşüş dönemi: Müşteri yavaş yavaş hedef kitleden çıkmaya başlar. Yaşı artar, bazı yemekler dokunur, bazı yolculuklardan kaçınır, emekli olduğu için eskisi kadar iş seyahati yapmıyordur, sizin hizmet ettiğiniz koşulları sağlamıyordur, eskisi kadar para kazanamaz…

5 – Terk: Müşteri büyür ve bebek bezi kullanmamaya başlar, araba kullanamayacak kadar yaşlanır, artık bazı yiyecek ve içecekler ona dokunuyordur,rakiplerin teklifi hoşuna gider, hatta…  müşteri ölür.

.

Rekabetin çok olduğu pazarlarda, yeni müşteri edinmek için, benzer ürünleri hiç kullanmayan birini bulmak zordur. Tek çare, rakibin müşterisini ayartmaktır. Bu durumda, onu bırakıp size gelmesi için ikna edici teklifler sunmanız gerekir.

GSM operatörlerinin özellikle numara taşıma serbest bırakıldığında yüksek teklifler ile rakibin müşterisini ikna etmeye çalışmalarının nedeni yeni müşteri kazanma maliyetinin yüksek olmasıdır.

 

Sadakat ve Terketme ilişkisi

CRM (müşteri ilişkileri yönetimi) konusunda en çok bilinen “yeni müşteri kazanmak, mevcut müşteriyi elde tutmanın 9 katı maliyetlidir” cümlesidir.  Çalıştığım birçok yerde bu hesabı yaptım. 9 katı oldukça iyimser bir önerme. Birçok yerde yeni müşteri kazanımı, mevcut müşteriyi elde tutmanın 15 katı maliyetlidir.

Demek ki, mevcut müşterinin terk etmemesi için yapılması gereken onu memnun etmekten fazlası değil.

Terk nedeni, sadakat nedeninin doğal uzantısı olduğu için, sağlıklı bir inceleme yapılacaksa müşteri terk nedenlerinden önce sadakat nedenlerine bakılması gerekir.

Terk nedenleri ile ilişkisini sorarsanız, nasıl ki insanlarda:

  • PARA için yanında olan, paran bitince gider,
  • GÜZEL olduğun için yanındaysa, çirkinleşince gider;
  • GÜÇ için yanındaysa, koltuk gidince o da gider;
  • KARİZMA için yanındaysa, zor duruma düştüğünde gider;
  • SEN OLDUĞUN için yanındaysa, kolay gitmez…

Müşterilerin şirketlere sadakat nedenleri daha önce [1] anlatılmıştı.  Markalarda da:

  • Firma tekel olduğu için müşteri ona sadık ise, rakibi geldiğinde bırakacaktır.
  • Müşteri, tembellik  nedeniyle hangisinin iyi olduğunu araştırmaya gerek duymuyorsa, birileri ayrıntılı araştırma anlatırsa, rakibe gitmeyi düşünecektir.
  • Sadece ucuz olduğu için müşteri ise, daha düşün bir teklife hemen EVET diyecek ve bırakacaktır.
  • Sadakat nedenlerinin en sürdürülebilir olanı müşterinin deneyimlediği ilişki kalitesidir. Çoğunlukla rakamsal değil, duygusal nedenlere dayanır. Müşterinin “Rakipleri var ama, ben onlara güveniyorum” dediği sadakat uzun sürelidir.

Az sayıda ve benzer özelliklerde şirketin olduğu pazarlarda, müşterinin bir firmayı tümden terk etme ihtimali azdır.  Bir süre uzaklaşsa bile, geri dönme olasılığı her zaman vardır. Müşterinin geri gelip gelmeyeceği noktasında sadakat (ve terk) nedeni öne çıkar.

Genel kanaatin aksine, ucuz seçeneğe gitmeye bile sık rastlanmaz. “Yarını kurtarmak” isimli yazımda [2] ABD’de yapılan (benim Sadakat ve Müşteri Tecrübesi Yönetimi (2007 – Berlin)‘de Dr. Nicola Millard’dan dinlediğim) bir araştırmaya dayanarak telekom operatörlerinde müşteri kayıp nedenlerini belirtmiştim [2].

  • %68 Kötü tecrübe
  • %17 Ürün
  • %10 Fiyat
  •  %5  Diğer nedenler

Dikkat edilirse ne ürün / hizmet kalitesi, ne de fiyat en önemli terk nedeni değildir. En kaliteli hizmeti, en ucuz fiyatla sunacak olsanız bile, müşteri sizi terkedebilir. Müşterinin kötü tecrübesi en önemli terk nedenidir.

Müşterinin yaşadığı kötü tecrübe [3] deyince yine  Sadakat ve Müşteri Tecrübesi Yönetimi (2007 – Berlin) konferansında, Dr. Nicola Millard’ın sunumundan aldığım şema yanıt veriyor:

  • %41 Doğru kişiye ulaşamama
  • %26 Ciddiye alınmama
  • %20 Kaba çalışanlar
  • %13 Geç yanıt

Bu kötü tecrübe duygusal bağı zedeliyor, müşteriyi tembellikten uyandırıyor, diğer şirketlere ilgi duymasını sağlıyor… Sonra geri kazanması 15 kattan daha pahalı oluyor.

Devamı: Fiyat odaklı olmayan müşterilere nasıl davranmak gerektiği, gelecek yazıda.

3 Mart 2012