Analitik CRM

Posted on 29/09/2011 by Uğur Özmen

CRM dediğimiz zaman, büyük çoğunluğun aklına ya SMS ile “doğum günü kutlamaları”^[1], ya da bankaların – neredeyse hiç yararlanmadığımız – kampanyaları^[2]geliyor. Oysa, gerçek CRM’in iki önemli ayak üzerinde durması gerekiyor. Operasyonel ve analitik CRM.

Analitik CRM’in önde gelen firması SAS’ın (o zamanki) Türkiye ülke müdürü Sayın Nuray Akmeriç ‘i İstanbul Bilgi Üniversitesi MBA programındaki “CRM” dersime katılması için davet ettim. 28 Kasım 2008’de sınıfımıza geldi ve bizleri aydınlattı.

Nuray Akmeriç’i dinlerken sayfalarca not aldım. Kendi yazdıklarıma ek olarak öğrencilerimin aldıkları notlardan da yararlandım ve aşağıdaki “öğrendiklerimiz” listesini oluşturdum:

.
Dünyada ilk defa “en iyi teklif” ^[3](next best offer) uygulamasını Netflix başlattı. Aylık sabit bir üyelik ücreti ödeyenler, istedikleri kadar video kiralayabiliyorlardı.

Netflix örneği şirkete “sabit bir üyelik ücreti alınıp da, ondan sonra her işlem ücretsiz olursa sık alış veriş yapan müşterinin verimli olmayacağını” gösterdi.

Şirket, teslimatlarda daha az video talep edenlere öncelik tanımaya başladı. Buradan “müşterinin davranışsal analizi ve kurumun lojistik deneyiminin, verim hesaplamada çok önemli” olduğu öğrenildi.

“Günlük hayatımızda bulunan birçok veriden anlamlı bilgiler elde edebilmek çok önemli. Analitik; bu bilgiden üretilen tahmini modelle karar vermek ve aksiyona geçebilmektir. Analitik iş zekasının bir alt kümesidir. İş zekası ise veriyi; iş performansınızı analiz etmek için kullanan yöntemdir. Analitik rekabet ile hem dikiz aynasından geriye bakabilirsiniz; hem de dönmeden önce önünüzdeki virajda sizi nelerin beklediğini görebilirsiniz. Artık günümüzde şirketler analitik rekabet ile hareket edecektir.” (Ref: Kurumsal Haberler.com ^[4])

Verinin istatistiksel ve niceliksel analizini yaparak müşteri hakkında detaylı bilgiye sahip olmak mümkün

Verilerden yola çıkarak modeller oluşturmak, oluşturulan modeli sınamak, doğru model olduğu takdirde uygulamaya geçmek gerekiyor. Ancak unutmamak gerekir ki, modellerin de “geçerlik tarihi” var. Belli aralıklarla doğruluğu yeniden sınanmalı, belki düzeltmeli veya kullanmaktan vazgeçmeli.

Kurumun entelektüel seviyesi arttıkça veri ile kullanarak elde edilen rekabet avantajı da artar. Klasik raporlama artık gerilerde kaldı. Rekabette bir yarar sağlamıyor.

Analitik ile rekabet edebilmek için gerekli adımlar:

İş yapma biçimini değiştirmek –> bilgi yönetimine önem vermek
Verileri tek merkezde toplamak ve Kurum içinde veri standartları oluşturmak
Verileri toplama ve analiz süreçlerini rekabet stratejisi üzerine yoğunlaştırmak
Kurum kültürünü analitik rekabete göre yeniden yapılandırmak
Doğru kişilerle çalışmak
Doğru teknolojiyi kullanmak için yatırım yapmak

Analitik ile rekabet konusunda verilen örnek:

Bu aralar hangi müşterimiz bizi bırakıp rakibimize gidebilir.

Kim olduğunu bulduk. Genel terk etme olasılığını çıkardık;

Şimdi bu müşteriye bir teklif sunmamız gerek.

Ne sunacağız?
Hangi kanaldan sunacağız?
Yatırımımız kendisini geri ödeyecek mi?
Bırakıp gitmesi daha mı iyi acaba?

Başarılı bir CRM için çok kanallı (multi-channel) entegrasyon gereklidir. Müşteri ile temas edilen her noktadan^[5]veri toplanması gerekir.

Analitik ile Yarışmak (Competing on Analytics – Tom Davenport and Jeanne G. Harris) adlı kitaptan ve Harvard Business Review’da çıkan özetinden bahsetti. Ben, bulabildiğim bir yorumu ekliyorum^[6].

Veri madenciliği konusunda Nuray Akmeriç ile yapılan bir ropörtaj okumak için^[7] :

Müşteri odaklı veri ambarı^[8] , doğru kullanıldığı takdirde sadece geçmişi değil, önümüzde devam eden yolu (geleceğimizi) de rahat bir şekilde görmemizi sağlar. Bunun için, her bir müşteri “tekil” olmalıdır. Yani kurum için tek bir Nuray Akmeriç olmalı.

Analitik yazılımların maliyeti, sizin ne yapmak istediğinize ve projenizin büyüklüğüne göre değişir.

Analitik uygulamalar, yeni roller gerektirdi:

Veri Yöneticisi: Verinin kalitesinden, hangi formatta tutulduğundan, doğru modellenmesinden sorumludur.
Veri Analisti: İstatistik kökenlidir. Verinin analizinden sorumludur.
İş Analisti: İş probleminin tanımlanmasından sorumludur.

Analitik ile rekabet için süreçler:

Sayın Nuray Akmeriç’e tekrar teşekkür ediyorum.

ARALIK 2008

Nuray AKMERİÇ ODTÜ’de Bilgisayar Mühendisliği eğitimi alan Nuray Akmeriç iş hayatına Türkiye İş Bankası’nın iştiraklerinden olan MENSA’da başladı. 1984’de teknoloji şirketi BİMSA’nın Adana Bölge Müdürlüğü’nde çalışmaya başladı. 1988 yılında genel merkez olan İstanbul’da kurulan Bilgi Temeli Departmanının başına geçti. BİMSA’da çeşitli departmanlarda yöneticilik yaptı. 1995’de Software AG’ye geçti. Burada önce Satış Müdürü daha sonra Satış ve Pazarlama Müdürü olarak görev yaptı.

Ocak 2000’den 2010 sonuna kadar SAS Türkiye Ülke Müdürü görevini sürdürdü. Göreve gelmesinden sonra SAS Türkiye ofisinde %800’ün üzerinde bir büyümeyi sağlayan Nuray Akmeriç, 2005 yılında Dünya Gazetesi tarafından “Sektörünün En Başarılı Kadın Yöneticisi” seçildi.

Nuray Akmeriç evli ve 25 yaşında bir oğul sahibidir.

Değişimin adımları

Posted on 25/09/2011 by Uğur Özmen

SAP’nin türkçe dergisi SAP Forum‘un Ekim 2011 sayısında Volkan AKI‘nın [1] “Krizi okumak” isimli bir yazısı var.

Uzun yıllar Capital dergisi yayın yönetmenliği yapmış olan, medya ve iş dünyasının yakından tanıdığı Volkan Akı, şimdi TAAZE Real Time Marketing’in Kurucu Ortağı ve Genel Müdürü’dür.

Henüz kendi blogunda yayınlamadığı yazının son paragrafını bu sitede paylaşmak için Volkan Akı’dan rica ettim. Kendisinin onayıyla bilginize sunuyorum.

🙂

Şirketler için “dijital ekonominin” gelişi pek çok şeyi değiştiriyor. Başta iş süreçlerinin yenilenmesi gereğini ortaya çıkarıyor. Tüm süreçlerin teknolojinin yarattığı hız, yenilikçi ve yaratıcı bakış açısıyla yeniden dizayn edilmesi gerekiyor. Peki genel olarak bakarsak teknolojideki ana değişimlerle gelen, “dijital ekonomi” neler getiriyor:

– Öncelikle, “dijital” düşünmeye başlayan bir şirket yaratmak ve bunun için değişimi destekleyen bir zihin değişimi başlatmak gerekiyor…

– Değişim, müşteri ilişkilerini yeniden yapılandırıyor… (Sosyal medya ve iletişimin yeni biçimleri, tehlikelerle birlikte fırsatları da beraberinde getiriyor)

– Rekabette hız ön plana çıkıyor… Strateji ve planlama artık yıllara yayılmıyor, yıllık, altı aylık hatta bazan aylık ve haftalık bile değişebilecek şekilde hazır olmak gerekiyor…

– İnsan kaynağı, iş yapma biçimleri, ürün geliştirme, müşteri hizmetleri gibi her konuda daha yenilikçi, daha yaratıcı olmayı getiriyor. (İlla dünyanın en iyi ürününü yaratmak zorunda değilsiniz ama iş yapma biçimininizin bir noktasında “fark” yaratmak zorundasınız. Yoksa sizi niye tercih edelim ki…)

– Yönetim süreçlerinizi de gözden geçirip, “dijital” dünyaya yakın, digital pazarlama konseptlerine yakın yönetici ve kadrolar oluşturmanız gerekli… Zaten ardından gerekli değişimler gelecektir…

– Önemli olan en yeni yazılımları, teknolojileri kullanmak değil, o teknolojilerle sizin için en verimli, en uygun iş süreçlerini oluşturmak. Rekabette fark yaratacak üstünlüğü oluşturacak uygulamaları ortaya çıkarabilecek yeteneği kazanmak.. !

Her maddede kendi vurgulamak istediklerimi kalın yazdım (Uğur Özmen).

🙂

Dikkat edilirse düşünce biçimi ve süreçler üzerinde duruluyor. Her süreç tasarımı yazısında “iyi tasarlanmış süreçler, hem müşteri memnuniyetini artırı, hem de maliyetleri ciddi ölçüde azaltır” diye vurguluyorum [2]. Yeter ki düşünme yöntemimiz bu yönde değişsin.

🙂

İletişecek miyiz?

Posted on 21/09/2011 by Uğur Özmen

8 yıl önce, o zamanki Banka yönetiminin kararıyla, daha ilk Bireysel Emeklilik şirketlerinden biri olduklarından beri onlarla ilgileniyorum.

İlk yıllarda pazarlama faaliyetini yöneten arkadaşlar perakende kavramlara uzak kalınca, yardımcı olmaya da çalıştım. Bankadaki belli unvanlardaki arkadaşlara neden bireysel emeklilik sistemine girmeleri gerektiğini ve kendileri için en verimli tutarın nasıl hesaplanacağını bizzat yazdım. Bir çoğuna da şahsen anlattım.

Profesyonel hayatım boyunca da bu hesaplamaya uygun şekilde ödemelerimi yaptım. Profesyonel hayatı sonra erdirip danışmanlık başlayınca, tutarı azalttım ama ödemeye devam ettim.

Sonra Fortis ortadan kalktı ve bu bireysel emeklilik şirketi BNP Cardif bünyesine katıldı. Zamanda geriye yolculuk ^[1] başladı. Artık internet şubesine kendi ürettiğim şifremle giremiyordum. Her seferinde yeni şifre istemek zorunda kalmaya başladım. Son gönderilen şifre ymgzhvnp gibi bir şeydi.

Geçenlerde şöyle bir mesaj geldi:

(“Kime:” hanesinde benim gmail adresim yazıyordu)

Bu mesajı fırsat bilip şikayetimi “reply” olarak yazdım:

Neden internet şubesine girdiğimde kendi istediğim şifreyi tanımlayamıyorum?
Sizin gönderdiğiniz anlamsız ve akılda tutması mümkün olmayan şifre ile uğraşmak zorunda mıyım?

Gelen yanıt şöyle:

Sayın Özmen,

Göndermiş olduğunuz mailinizde sözleşme ya da müşteri numaranızı belirtmediğiniz için sistemden bilgilerinize ulaşılamamaktadır. Bilgilerinizi tam olarak iletmeniz durumunda sizlerle irtibata mutlaka geçeceğiz.

Mailinizde internet şifresini değiştiremediğinizi belirtmişsiniz. Şu anda bu konu üzerinde çalışma yapılmaktadır. En kısa sürede şifrenizi istediğiniz gibi değiştirebileceksiniz.

Her türlü soru ve talebinizle ilgili olarak 444 43 23 nolu Çağrı Merkezi’mizden yardım alabileceğinizi hatırlatır, sağlıklı ve mutlu günler dileriz.

SAYGILARIMIZLA,
BNP PARIBAS CARDİF EMEKLİLİK A.Ş.

Neymiş, “müşteri numaramı belirtmemiş olduğum için sistemden bilgilerime ulaşamıyormuş“. Bu bahaneye inandım mı? Kesinlikle HAYIR. Bana mesajı gönderdiğin e-posta adresiyle yanıt gönderiyorsam, kim olduğumu rahatça bulabilirsin.

Adım ve soyadım e-posta adresimde yazdığına göre, çok da çaba sarfetmen de gerekmez. Benzer isim olduğunu varsayalım. O zaman e-posta adresine bakarsın.

Önemli olan niyetinin ne olduğu. Bana ulaşmak istiyor musun?

İstemiyorsan çok sayıda bahane bulabilirsin ^[2]. Ben ikna olmam ^[3] ama o da benim sorunum. Galiba…

EKLEME:

Yukarıdaki bölümü 21 Eylül 2011 – saat 22.00‘de yayınladıktan sonra, bana “müşteri numaramı belirtmediğimi” yazan mesaja yanıt yazdım.

İyi günler,

Müşteri numaramı nasıl bulacağınıza dair yöntemi şuradan okuyabilirsiniz?

diyerek bu yazının adresini verdim.

Gelen yanıt şöyle:

mh@cardif.com.tr adresindeki mh muhtemelen Müşteri Hizmetleri kelimelerinin baş harfleri. Onlardan gelen mesajda “bu adrese mesaj atmayın” gibi bir cümle de yok.

Anladığım şu: Bu firma müşteri ile tek taraflı iletişimi tercih ediyor. O da kendisi ne zaman ve hangi kanaldan isterse…

Artık müşterinin seçtiği ortamda ve zamanda iletişim olabileceğini kendilerine hatırlatmak isterim. Bu blog yazısı da dahil olmak üzere, sosyal mecralar yeni iletişim evrenine örnek oluşturuyor.

Sadakat kartları tarihçesine ekleme

Posted on 20/09/2011 by Uğur Özmen

Friendfeed’de taksitli kartlar konusunda bir tartışmayı okudum. “Taksit’in dogal satın alma reflekslerimizi bozdugu”, “2001’den sonra Türk halkını tüketime yöneltmek için ortaya çıktığı”… gibi cümleler yazılmaya başlandı.

Bu konuda yıllardır çalıştığım, ayrıca doktora tezimi de taksitli kartlar konusunda hazırladığım için yanlış bilinenleri düzeltme gereği duydum.

Taksit bu ülkede ne 2001’de başladı, ne de 40 yıla yakın süren yüksek enflasyon döneminde… Bu ülkede yüzyıllardan beri taksit var. Tohum almak için paraya ihtiyaç duyulan zaman ile ürünün toplanıp borçların kapatıldığı zaman arasında fark olan hemen her yerde, “kredilendirme” başlar. Halkın gelir düzeyi bazı ihtiyaçların bedelini bir defada ödemeye yeterli değilse, “taksitlendirme” oluşur. (Konuları doğru yorumlamak için, ekonomik ve sosyolojik kökenine – ideolojilerden ve ön yargılardan uzaklaşarak – bakmak gerek.

Enflasyonun adının bile anılmadığı 50 – 60 yıl önce de anneannelerimiz 15 liralık terliği haftada 2.5 lira taksitle alırlardı. Satıcılar, şehirlerde arkası camekanla kaplanmış kamyonette sergilenen; köylerde ise, eşek üzerine yüklenen malları satışa sunarlardı. O zamanlar defter tutuyordu satıcılar. Çizgili kağıda güzelce çizilmiş şekilde “cari hesap defteri” vardı. (Daha sonranın excel tablolarının esin kaynağı olduğunu söyleyebiliriz. )

Yaklaşık 20 yıl önce 1993’de, dönemin Arçelik Genel Müdürü Cengiz Solakoğlu, taksitli krediler üzerine yapılan bir oturumda “bir devirler annenizin kızlık soyadını sormazlardı. Adres olarak da “… köyünden Emine bacı, evinin önünde erik ağacı” diye not tutarlardı” diye anlatmıştı.
.

Taksitli kartlara gelirsek… Mağazalarında taksitli işlemi Karamürsel Mağazaları nerdeyse 70 sene önce başlattı. İlk taksitli kartı, Atalar Tekstil (adı ALTINKART idi) 60 sene önce verdi.

Bir dönem taksitli işlemler için sadakat kartlar çıktı. 1997 – 1999’da sadece İstanbul’da 200’ün üzerinde markanın taksitli kartları vardı.

Özet tarihçesini de yazmıştım [1].

Kısaca, taksitli kartlar 2001’de ortaya çıkmadı. Çok uzun yıllardan beri var.

Eğer bir olguyu düzgün değerlendirmezsek, tüm diğer değerlendirme ve öneriler sadece “tahmin”, “inanış” veya “ideoloji” taşır. Gerçeklerden uzaklaşır. Bu nedenle gerçek tarihçeye dikkat çekmek istedim.

Bu yazı, tarihçe konusundaki yazının [1] ilk bölümü gibi değerlendirilebilir.

Sosyal CRM’e bir adım

Posted on 12/09/2011 by Uğur Özmen

Sosyal mecralar sayesinde tanıştığım ve sonra arkadaş olduğum gençlerden Erhan Erdoğan, 11 Eylül 2011’de şunu yayınladı.

Yazıyı çok önemsedim. Sosyal medyada yer alan müşteri verilerini kullanarak proaktif pazarlama yapılmasına ilişkin örnekleri iyi okumalıyız.

Daha önce General Electric’in finansman kuruluşu olan GE Finance’in bir uygulamasını yazmıştım ^[1]. Mevcut müşterileri sosyal mecralarda izliyor, daha fazla kredi ihtiyacını veya ödememe risklerini görüp gerekli önlemleri önceden alıyorlar.

Friendfeed’deki tartışmada Tiryaki “Walmart’ın vizyonunun gerçekleştirilmiş hâllerini Starbucks’da zaten görebiliyoruz. Starbucks digital network, itunes ile olan ince ilişkileri, Starbucks sadakat uygulamaları… Bence bir kahveciye göre teknolojiyi tüketici tarafında en iyi kullanan ve sürekli yenilikler ekleyen bir şirket Starbucks. Belki Walmart gibi bunu PR malzemesi yapmasa da bir kahveci için vizyonları çok daha ileriye dönük.” dedi.

Benim, sosyal medya iletişimi ile Sosyal CRM‘i ayırdığım çeşitli noktalar ^[2] var. Starbucks’ın sosyal medyayı daha iyi kullandığını biliyorum. Ama mevcut müşteri veri tabanı olduğu ve müşterisinin alışverişlerini, değişen seçimini izlediğini hiçbir kaynaktan okumadım.

Mevcut veriler – eğer doğru anlamlandırılır ve modellenebilirse – müşteri hakkında inanılmaz ayrıntıda bilgi verebiliyor. Birbuçuk yıllık alışveriş verisini incelediğimiz çift, kendileri hakkında ne kadar doğru saptamalar yapıldığını görünce korkmuşlardı ^[3].

Starbucks’ın yaptıkları ile Wallmart’ın uygulamasını ayırmamın nedeni, iletişim ile CRM’i ayrı değerlendirmemden kaynaklanıyor.

“Türkiye’de durum nedir?” diye soracak olursanız, henüz kayıtlı müşteri verilerini bile doğru değerlendiremiyorlar. Özellikle süpermarketler, bankalar, GSM firmaları ve fırsat siteleri zamanın gerisinde yaşıyorlar ^[4].

Oysa müşteri verileri artık her yerde. Bir teklif sunmak için beklemenize, izin almanıza da gerek yok ^[5]. Az bir çabayla doğru teklifleri yapmaya başlayabilir, zamanla “red edilmeyecek” tekliflere ulaşabilirsiniz.

Elbette yukarıda ^[3] de belirttiğimiz ayrıntıda bir modellemenin bugünden yarına yapılmasını bekleyemeyiz. Örnek milyonlarca değil de tek bir müşteri olunca ve anlamlandırmayı bilen biri tüm verileri “bütünsel” bir anlayışla inceleyince böyle muhteşem sonuç çıkıyor.

Modellemeye ilk başlandığında bazı anlamların kaybolması olasıdır. Eğer bir yerden başlanırsa, 4 – 5 sene sonra bu noktaya ulaşılabilir. Başlanmazsa… hiç ulaşılmaz.

Erhan Erdoğan’ın yazısını önemsememin nedeni budur.