Monthly Archives: July 2011

Gidici misiniz, kalıcı mı?

Posted on by Uğur Özmen

Gitmekte olan müşterinin yeniden kazanılması için oldukça ayrıntılı bir yazı [1] yayınlamıştım.

Orada, önce aktif, inaktif ve kayıp müşteri tanımlarının yapılması gerektiğinin üzerinde ısrarla durdum.  (Elbette öncelikle müşteri tanımı önemli. Ona karar verdikten sonra da gidici mi kalıcı mı olduğu…)

Yıllardan beri 532  22##XYZ diye bir telefon numaram var. Çalıştığım bir firma AVEA kullanıyordu. Aynı numaranın 552’sini aldım. 532’yi ona yönlendirdim. Birbuçuk yıl boyunca o şekilde devam etti.

Sonr yine iş değiştirdim. Yeniden 532’ye döndüm. Bu sefer, 552’yi yönlendirdim. Bazı arkadaşlarda 552‘li numaram var. Telefonla aradıklarında, ulaşıyorlar. Bir süredir böyle gidiyor.

Eğer AVEA’nın aktif müşteri tanımı “hattın kapalı olmaması, aranınca yanıt verilmesi ve faturasının ödenmesi” ise, onlarda aktif görünüyorum. Oysa çoktaaan onları terkettim. Beni kazanmak için bir çaba sarfedemiyorlar.

Yanlış anlaşılmasın. Beni geri kazansınlar diye yazmadım. “Aktif müşteri” tanımı iyi yapılmazsa, nasıl hataya düşüleceğini göstermek için örnek verdim.

Aktif tanımı yapılmadan inaktif, o saptanmadan da kayıp müşteri saptanamaz. GSM’de ana ürün sayısı birkaç tane. (Konuşma, SMS, MMS, internet…)  Bankacılığa geldiğimizde, onlarca ürün devreye girer. Birden çok ürünü eş zamanlı kullananlar arttıkça, aktif müşteri tanımı da karmaşıklaşır.

Not: Bu yazıda TANIM dediğimizde, veri ambarında bulunan ve ölçülebilen tanımlardan [2] bahsediyoruz. “Valla abi, bence müşteri…” diye yapılan tanımlar, bu yazının konusu değil.

Operasyonel tanımı yapmak hem gerekli, hem de faydalıdır. Müşteri veya aktif müşteri deyince, tüm kurumun aynı şeyi anlamasını da sağlar. Gereksiz tartışmalar ortadan kalkar. RFM, müşteri geri kazanımı gibi anlamlı projelere odaklanmayı kolaylaştırır.

Müşteri odaklılık yolunda

Posted on by Uğur Özmen

GSM şirketi “Platinum” müşteriler için farklı bir Çağrı Merkezi (ÇM) hattı bildiriyor. Bu hattı diğer telefonum ile aradığım zaman, Platinum ÇM hattına ulaşamıyorum. (Kaybettiğiniz kartı bankaya bildirdiğinizde, numarasını sormak gibi bir şey…)

Yani hangi ÇM’ne ulaşacağım, nasıl bir müşteri olduğuma değil, hattımın ne olduğuna bağlı.

GSM operatörünün ürünü ne? Telefon hattı. Platium ÇM’ne ulaşım müşteriye değil de hat’ta bağlı olduğuna göre bu şirket, müşteri değil ürün odaklı bir şirket.

.

Başka örnekler de var. Bu nedenle CRM öğrencilerime verdiğim ödevlerden biri yaşadığım tecrübeye dayalıydı:

Şu yazıda [1] sözü geçen firma, alt yapısı müşteri odaklı olamadığı için aynı müşteriye bir taraftan “Platinum’sun”, diğer taraftan “kimseden farkın yok” gibi davranıyor. Oysa, iyi tasarlanmış bir veri ambarı “kurumun tek doğrusu” dediğimiz yapıyı göstermelidir.

Bu firmanın müşteri odaklı olması ve müşteriye tek bir sıfat ile bakabilmesi için veri ambarında ve ekranlarda yapması gerekli değişiklikleri (her birinin gerekçesi 2 – 3 satırı geçmeden) belirtiniz.

Alt yapı müşteri odaklı olmadan, üst yapıda müşteri odaklı olunmayacağını çeşitli yazılarda dile getirdim. (Yazıların linkleri yanda)

.

Yapılması gereken:

1 – Önce müşteri tekilleştirilmesi yapılmalıydı.

  • Tekilleştirme, Uğur Özmen, Hami Uğur Özmen, Uğur Hami Özmen, vb… hepsinin tek bir kişi olduğunun farkedilmesi ile sınırlı değildir. Müşterinin birçok hattı sayesinde ne kadar para ödediğinin, firmaya kazandırdıklarının, olası yaşam boyu değerinin, vb. hat düzeyinde değil müşteri düzeyinde izlenilmesidir.

2 – Hangi unsurların müşteri düzeyinde tekilleştirilebileceği, hangilerinin hat / ürün düzeyinde tutulması gerektiğine karar verilmeliydi.

  • Aktif, inaktif, Platinum gibi tanımlar müşteri düzeyine ilişkindir.
  • Tarifeler ve fiyatlama unsurları, hat düzeyinde tutulur.

3 – Ekranlarda müşterinin anlamlı taleplerini anında yerine getirebilecek düzenleme yapılmalıydı.

  • Zaten 3 hattından 2 tanesi uluslararası dolaşıma açıksa ve ödeme sorunu yoksa, 3′üncüyü de açtırmak isteyen müşterinin talebi [2] ÇM tarafından hemen yerine getirilebilmeliydi.

Müşterinin hangi taleplerinin hangi koşullarda bir tıklama ile yerine getirilebileceği başlangıçta öngörülemeyebilir. Müşteri odaklı bir organizasyon bu durumlar için gerekli önlemleri alır. Çok tekrarlanan talepleri ekranlarda tıklama düzeyine indirecek bilgi akışını oluşturur.

Sağdaki sütunda gördüğünüz ilintili yazıların çokluğu sizi aldatmasın. Önce müşteri odaklı olmaya karar vermek gerekir.

Ama niyet yoksa… “5 tane hattınız bile olsa, farketmez” diye yanıt alırsınız [3].

İlk yayın tarihi: 4 Mayıs 2011

Harici verilerin etkileri

Posted on by Uğur Özmen

Devrim Demirel’ in[1] 5 Mayıs 2011 tarihli yazısı[2] veri kullanımı hakkında kısa ama özlü bir liste veriyor.

İçinde veri kelimesi geçince dayanamadım. Hemen bir noktaya parmak basmak istedim.

Veri değerlendirme ve modelleme işinde ne kadar usta olursanız olun, dış veri kaynaklarını dikkate almazsanız canınız yanar.

Çevresel etmenleri birkaç başlık altında toplamak, düşünmeyi kolaylaştırır. Bu başlıklar şöyle:

  • Sektör ve yakın sektörler
  • Genel ekonomi
  • Hukuk
  • Sosyal ortam
  • Siyaset
  • Teknoloji

Kısa yazı burada bitti.

.

Devrim’in kısa yazısına özendiğim için listeyi baştan verdim. Bunların açıklamasını öğrenmek isterseniz, okumaya devam edin.

Dış etmenler (CRM özelinde…):

– Sektör (Rakipleriniz ne yapıyor, sizin sektörünüzü etkileyen yan veya yakın sektörlerde durum nedir? Rakipleriniz marka [3] oluşturmuşlar ve siz fason üretimde kalmışsanız, -o anda istediğiniz kadar cironuz olsun- yakın gelecekte, rakibiniz için üretim yapacaksınız, tedarikçisi olacaksınız. Rakipler müşteriye doğru teklifleri yapan[4] projeleri hayata geçirmişlerse, -doğru verileri toplamaya, en azından öğrenmeye başlamışlardır- şimdiden geride kalmışsınız.)

– Genel ekonomi (Ülkeye yabancı sermaye girişi varsa, kendine çeki düzen verirsin. Sermaye piyasası oluşmuşsa, hisse senedi değeri vur-kaç olmaktan çok, uzun vade[5] yatırımlara bağlı olur. Şirketin uzun vadede var olması da marka oluşturma, CRM, vb. projelere fırsat verilmesini sağlar)

– Hukuk (Yasalar, bazı anlamlı projelere engel koyabilir. Bugünlerde yaşadığımız sansür olayları gündeme gelebilir. Müşteri verilerinin paylaşımı, bazı ülkelerde kesinlikle yasak iken, bazı ülkelerde rahatça satılabilir. Buna uygun olarak CRM için daha verimli ortam veya kısıtlamalar olabilir.)

– Sosyal ortam (Kimi toplumlarda “birey” olarak algılanmak ayıp karşılanır. Bu toplumda “marka” giymek de olumsuz algılanabilir. Kişiler farklı muamele edilmesinden hoşlanmazlarsa, CRM için yatırım yapmak garip olur. Ama “bana farklı davranılsın” diyen kişi sayısı arttıkça, CRM yatırımı yapmak zorunlu hale gelir.)

– Siyaset (Sürekli krizlerle boğuşan bir ortamda, uzun vadeli projelere yatırım yapılmaz. Ülkenin istikrarlı bir gelişimi yoksa, resmi kurumlar sürekli olarak “sehven” hatalar yapıyorsa, anlık kararlar ve uygulamalar öne çıkarsa, şirketler sadece hayatta kalma çabası güderler.  CRM ise müşteri sadakatini sağlamaya ve müşterinin yaşam boyu değerini artırmaya[6] yönelik uzun süreli bir olgudur. İstikrarsız ortamlarda CRM’e yatırım yapılmaz.)

– Teknoloji (Veri ambarları yeterince gelişmeden ve ucuzlamadan yapılan CRM yatırımlarının çoğu başarısız[7] oldu. Ara yüzler gelişmediği için entegrasyon maliyeti ve süresi çok fazlaydı. Zamanla veri saklama ucuzladı, veri ambarları dinamikleşti, ara yüzler esnekleşti. Her yazılım, diğer yazılımlarla rahatça entegre edilecek duruma geldi. CRM ucuzladı.)

Örneklerimi dış verilerin sadece CRM ile ilişkisi  için seçtim. Siz kendi uzmanlık alanındaki değişkenleri ve etkilerini saptamalısınız.

.

Şunu unutmayın. Yalnızca kendi verilerine bakarak şirket yönetenler, sadece dikiz aynasına bakarak araba kullananlara benzer. Yol düz ise, mesele yok. Ama ilk viraja veya engebeye geldiğinizde kaza kaçınılmaz.

CRM’in geçmişi

Posted on by Uğur Özmen

Yakından tanıyanlara söylemişimdir. Ben ilgilenmeye başladığımda CRM “müşteri ilişkisi yönetimi” (customer relationship management) değildi.

Evde geçmişe ait binlerce kağıdı temizlerken eski belgeleri buldum.

Artık söylediğimin doğruluğunu belgeleyebilirim. O yıllarda CRM = Continuous Relationship Marketing (Sürekli İlişki Pazarlaması) idi. IT kökenlilerin pazarlamaya el attığı bir dönemdi. (O zamanki CRM deyiminin içinde müşteri olmadığına dikkatinizi çekerim.)

Başarısızlık öyküleri birbirini kovalamaya başladı. Projelerin %75′i maliyetini kurtaramadı. Sadece veri tabanına bağlı olmaktan (yani IT hegemonyasından) çıkıp bugünkü ticari kavramlara yaklaşınca başarı yüzdesi arttı. İşin içine müşteri kavramları da girdi. CRM = müşteri ilişkisi yönetimi oldu.

 

İnsan’a dokunan unsurları, sosyal bilimleri dışarıda bırakarak yönetmeye kalkan her oluşum, başarısızlıktan payını alır. Web 2½ ve Web 3.0′da da bunu göreceğiz. [1]

 

B2B’de “Değerli Müşteri” kavramı

Posted on by Uğur Özmen

Erdem Özşen’in (1)Yazılım Sektöründe CRM konulu çalışmasından [2] [3] daha fazla bahsedeceğimi yazmıştım.

Önemli gördüğüm birkaç maddeyi aşağıda özetliyorum.

 

Değerli müşteri kavramı

Yazılım sektöründe karlılık kavramını çok farklı boyutlardan incelememiz mümkün olabilmektedir.

1. Yasal değişiklikler ve  yenilikler ile ilgili sürümleri almaya devam eden  müşteriler: Bu grup sürekli bir gelir kanalı oluşturmaktadır. Sadık Müşteri tanımlamasını hakkederler. Düzenli versiyon sözleşmesi yaptıkça her yıl versiyon maliyetini oluşturan oranın düşürülmesi sadık müşterileri diğer müşterilerden ayırıp  onlara özel ve anlamlı  bir  uygulama  olur.

2. Modül veya kullanıcı arttırımı alım sıklığı veya üst ürüne geçiş durum ve dönemleri:  Müşterilerimizin verimli bir büyüme trendine girmesi bize yeni kullanıcı, modül ve proje satışları anlamına gelir. Bu noktada müşterilerimize fatura kesme sıklığına bakarak da bir gruplandırma yapma şansımız olabilir.

3. Proje kapanış süreleri ve proje başarı oranları: Yazılım projelerinde karlılığı etkileyen en önemli faktörlerden biri projenin ön görülen sürede bitirilmesidir. Bu noktada satış aşamasında ön görülen sürede bitirilen projeler bizim olduğu kadar müşterimizin ve ekibinin de başarısıdır. Bunun için böyle değerli ve istekli bir ekibe sahip olan müşterilerimizi de değerli müşteri segmentine almamız gerekir.

4. Keyifli bir proje sonunda başarı hikayesi oluşturabildiğimiz, yazılı ve görsel medya da yer bulup piyasadaki potansiyellerin alım kararlarını etkileyen  müşterilerimiz de açtıkları potansiyel kanalından dolayı oldukça değerlidir.

5. Zincir etkisi yaratabildiğimiz müşteriler: Örneğin otomotiv ana sanayi firması ile yaptığımız bir anlaşma doğrultusunda yan sanayiye satış şansı yakalayabildiğimiz durumlar

6. Karlılığı yüksek ve gelişme trendinde olan sektörlerin üyesi olan müşteriler: imiz. bölgesel hatta uluslararası arenada  bir güç olma yolundaki müşterimizin tedarikçisi olarak Yurt Dışı  yatırımlarını da eşlik etmek.

7. Dikey çözümler ile hemen tüm modüllerimizi kullanan müşterilerimiz: Örneğin  full bir ERP entegrasyonu ile birlikte müşterimizin ürünlerinin Türkiye genelinde takibi  ile ilgili Garanti/Servis yazılımı uygulamamızın kullanılması. Fabrikasında kullandığı gibi mağazalarında da bizim  perakende uygulamalarımızı kullanan  müşterilerimiz. Yazılım ile ilgili bütçeleri var ve biz bunun  büyük bir kısmını alıyoruz. Bunlar Cüzdan Payı yüksek olan müşterilerimiz.

.

Sadece yazılım firmalarına değil, tüm B2B iş yapan kurumlara uyarlanabilir. Sizin karlı müşteri sınıflamalarınızı (eğer varsa) paylaşabilir misiniz?

CRM: How to identify the metrics that matter

Posted on by Uğur Özmen

Neil Davey [1], dünyada ünlü Forrester Araştırma’nın [2] “Organizasyonunuz için doğru CRM ölçütleri” (The right CRM metrics for your organization) [3] makalesinin güncellenmiş 2011 yayımını özetlemiş [4].

Forrester dünyanın en saygın araştırma kurumlarından biridir. Makaleleri ve araştırmaları da oldukça pahalıya satar. Neil Davey fiyatı $499 dolar olan bu makaleyi özetlemiş. Görünce paylaşmak istedim.

Bill Band isimli Forrester yöneticisi ve baş analist, CRM alanında geçen yıllara rağmen, ölçümlerde sorun olmaya devam ettiğini anlatmış.

Halihazırda birçok CRM ölçütü var. Bunların geleneksel olanları: potansiyel müşteri sayısı, kapatma oranı, yenileme oranı, satış süresi, deneme sayısı, çağrı sayısı, kampanyaya olumlu yanıt sayısı, müşteri elde tutma oranı, sorun çözme süresi, kampanya birim maliyeti, ortalama çağrı süresi…  kullanılmaya devam ediyor.

…

Ölçütler, hayata geçirmek itediğiniz stratejiyle bağlantılı olduğu takdirde anlam ifade eder.

diyor.

Forrester (Bill Band) “CRM ile değer yaratmak isteyenlerin üst düzey ticari hedefleri, açık ve net CRM strateji ve taktikleriyle ilişkilendirmelerini” öneriyor.

Dört aşamalı bir rehberi tavsiye ediyor.

  1. Ticari hedefleri tanımla ve niceliklendir (rakamla ifade edilecek duruma getir.)
  2. CRM strateji ve taktikleri oluştur
  3. Uygun CRM ölçümlerini kurgula
  4. CRM hedeflerini, stratejileri ve ölçütleri ilişkilendir

Yukarıda yazıldığı kadar kolay olmadığını, işin içine girince göreceksiniz. Hele çok sayıda markanız varsa ve her biri ayrı strateji ile ilerliyorsa…

Unutmamamız gereken şudur: Firmanızın uzun vadeli pazarlama hedefleri sizin CRM ölçütlerinizi belirler. Doğru yapıp yapmadığınızı ancak uzun vadeli hedeflere ne kadar hizmet ettiğini görerek ölçebilirsiniz.

Neil Davey’in makalesinin orijinali şurada.

20 Temmuz 2011

 

 

Bu öyle CRM

Posted on by Uğur Özmen

Fatih Altaylı 19 Temmuz 2011 tarihli yazısında sormuş.

Yukarıya aynen aldım. Ama isterseniz orijinali şurada [1]

Benim yorumum biraz farklı olacak.

Dijitürk’ün “kampanya diye aldığınız hizmeti bir süre sonra size haber vermeden kampanyadan çıkarması ve parasını alması” gibi ticari ahlakla bağdaşmayan davranışları bir yana bırakıyorum. Onların incelenecek ve üzerinde konuşulacak bir yanı yok.

Yazının asıl konusu olan “gitmek isteyene verilen indirimler ve hediyeleri” sorgulayacağım.

Öncelikle şunu bilmeliyiz. Bu davranış sadece Digiturk’e özgü değil. Kart ücreti için bankaların, abonelik için basılı yayınların, bazen GSM operatörlerinin, alarm – güvenlik firmalarının, bir şekilde aylık düzenli ödeme alan birçok yerin benzer uygulamaları var. Bir yanlış örneği daha önce konu yapmıştım. [2]

Bu yanlışların ana kaynağı, Yaşam Boyu Değer kavramının yorumlanmasıdır.

Affiliate marketing ve GSM’cilerin teklifleri [3] isimli yazıda GSM operatörlerinin mevcut müşterilere yapılmadıkları kıyakları yeni müşterilere teklif etme nedenlerini açıklamaya çalışmıştım. Aynı yazıda, müşteri ilişkisi devam ettikçe maliyetlerin ve kâr’ın nasıl oluştuğundan da bahsetmiştim.Aynı şekil üzerinden anlatacağım. (Önce o yazıyı okursanız, daha faydalı olur.)

.

Yukarıdaki şekilde müşteri kârlılığı, kırmızı çizgi ile yatak eksen arasında kalan alan olarak belirtiliyor. Müşteri şirketi doğal nedenlerle değil de ani bir kararla 3 ve 4 arasındaki zaman dilimi içinde terk ettiği takdirde potansiyel gelirler ortadan kalkıyor.

Şirketin gelirleri yukarı şekildeki kırmızı çizgide olduğu gibi bitiveriyor. Kazanmayı umduğu (külrengi alan kadar) kâr ortadan kalkıyor. Şirket duruma rıza göstermek yerine, bunu engellemek için yeni bir teklifte bulunuyor.

İndirim, hediye gibi kârlılığını bir miktar azaltacak öneriler getiriyor. Yukarıdaki şekilde gördüğünüz gibi, olası gelirlerin hepsini kaybetmek yerine bir kısmını kaybetmeye razı oluyor. Böylece ilişkinin devam etmesini sağlıyor.

İndirim ve ek hizmetlerin teklif edilmesinin gerekçelerini öğrendik.

.

Gelelim müşteri ilişkisinin özelliğine… Müşterilerin önemli bir kısmının sadakat nedeni fiyat ve teşvikler değil, ilgisizlik ve tembelliktir. [4] Daha ucuz rakipler olup olmadığına bakmamıştır. Yeni bir firmanın peşinde koşmaya üşenmektedir, vb…

Dolayısıyla, önemli bir sorunla karşılaşmadığı sürece terketmeyecek ve zaten ilişkiyi sürdürecek olan müşteriler için fazladan harcama yapılmaz. Onlar çoğunlukla gözardı edilir.

.

Parasını düzgün ödeyen müşterilerine de yaşam boyu değer açısıyla bakılabilse, önemli olanın toplam verimin artırılması olduğunu anlasa ve iyi müşterilerin olası terk zamanlarını uzatabilecek “tatlandırıcılar” sunabilse, Fatih Altaylı’nın arkadaşlarının bir şikayeti olmayacak. (Olsa da, CRM bilenler doğru davranıldığını düşünecek)

.

Not: Bugünlerde, CRM ölçütleri (CRM metrics) konusunda yazmayı düşünüyordum. Birçok yazı yayınlayacağım. Hikayenin sonunu şimdiden söyleyeyim. Merak ederseniz, yazıları okursunuz.

“Firmanın uzun vadeli stratejilerine dayalı olmayan CRM ölçüm kriterleri yanlış yola sürükler.”

 

 

The Customer is Always Right

Posted on by Uğur Özmen

Seth Godin’in 28 Nisan 2006 tarihli bu yazısı “CRM = koşulsuz müşteri memnuniyeti” zanneden kişilere örnekli bir anlatım gibidir.

Makalede

Başarılı örgütler (ki bunlara tarikatlar ve siyasi partileri de katıyorum) sorunların %95’ini çıkaran %1’lik taraftarlarını kovarlar.

diyor. Orijinali [1] aşağıda:

Successful organizations (and I include churches and political parties on the list) fire the 1% of their constituents that cause 95% of the pain.

Onlarca yıl kullandıktan sonra, “ömür boyu garanti vermiştiniz” diyerek iade eden [2], en küçük sorunda çağrı merkezini arayarak saatlerce zamanını alan,  sizi bırakmayan ama her olumsuzluğu sosyal mecralarda dillendiren [3]… Özetle, size maliyeti mevcut ve olası gelirlerinizden çok olan müşterileri kovun.

Siz anlamışsınızdır, ama ben tekrarlayayım. Aslında işin sırrı “Yaşam Boyu Değer” [4] tanımında…

Yanlış bilinenler

Posted on by Uğur Özmen

CRM’de birçok konu yanlış bilinir. Bunların en başta gelenlerinden birisi de müşteri odaklılıktır.

Vikipedi’ye şöyle girilmiş [1]. (18 Temmuz 2011’deki durum)


“Müşteri odaklı düşünme bu noktada ortaya çıkar. Koşulsuz müşteri tatmini anlamına gelir.Müşteriyi hem alışveriş sırasında hem de satış sonrasında , maliyeti ne olura olun, hoş tutmayı içerir. Çünkü bu yolla müşterinin sadakatini almak, maliyetleri fazlasıyla karşılayacaktır.” diye yazılmış.

Kesinlikle YANLIŞ. Müşteri odaklılık ile “koşulsuz müşteri memnuniyeti” arasında hiçbir ilişki yoktur. Daha önce bu konuda yazmıştım [2] [3].

Müşteri odaklılık,

  • müşterinin ihtiyaçlarını ve davranışlarını inceleyerek ona uygun organizasyonel yapılanmayı,
  • ürün tasarımına müşteri deneyimini katmayı,
  • süreçleri müşteri beklenti ve davranışlarına göre tasarlamayı,
  • doğru zamanda doğru teklifi sunacak sistemi

içerir.

“Maliyeti ne olursa olsun, hoş tutmak” müşteri odaklılık değildir. Doğrusu, müşteriye hak ettiği hizmet seviyesini sunmaktır.

Eğer kuşku duyuyorsanız, gelin Wikipedia’ya bakalım [4].


Kendi başıma gelse bile, koşulsuz müşteri mutluluğunu doğru bulmuyorum [5]. Firmalar kaynaklarını, iyi müşterilerine daha iyi hizmet için kullanmalıdır. Bakkal amca bile bunu biliyor artık. [6]

Siz doğrusunu yapın. Herkesi değil, iyi müşterilerinizi kollayın.

.

Seth Godin’in aynı konudaki yazısı “The Customer is Always Right” [7] da mutlaka okunmalı.

 

 

 

 

Delivering Happiness – Zappos

Posted on by Uğur Özmen

Zappos’un [1] kurucusu Tony Hsieh’in kitabı olan Delivering Happiness’in [2] türkçeye tercüme edildiğini Webrazzi’nin [3] friendfeed’deki bir girdisinden okudum.

Bu kitabı mutlaka okumalısınız. İçinde ne var derseniz, Reyhan Çepik’in 15 Temmuz 2010’da Webrazzi’de yayınlanan geniş özetine4 bir göz atın derim.

Reyhan Çepik’in satırlarının bir kısmını aşağıya alıyorum.

Tony Hsieh, Zappos’u kurduğu 1999 yılından, Amazon’a sattığı zamana kadar geçen süreyi kısaca değerlendirdi. Bilinen pazarlama kurallarının aksine kendi inandığı ve benimsediği kuralları uyguladığını söyledi. Bunun gerçekten işe yarayıp yaramadığını görebilmek için ise 4 yıl arayla iki kez kapısını çalan Amazon’a bu yüzden red cevabı verdiğini de belirtti. Bugün Zappos’un durumuna bakılırsa Tony’nin hedefine ulaştığını çok net görebiliriz.

Reyhan’ın yazdıklarına ekleyeceklerim şunlar: Bu kitap sadece bir internet girişiminin başarı öyküsü değil. Herşeyden önce, müşteri tecrübesini dikkate alarak kurgulanan süreçlerin nasıl başarıya ulaştıracağının göstergesi.

Sadece müşteri tecrübesi yönetimine (CEM – Customer experience management) dayalı süreç tasarımı örneği de diyemem. Derslerde özellikle vurguladığım “çağrı merkezi oluşturma prensiplerini” temelden sarsan bir yaklaşımın nasıl başarıya ulaştığını da gösteriyor. Öğrencilerim okuyunca bana itiraz edecekler. Neyse ki temelde yine müşteri tecrübesi yönetimi var.

Bitmedi… Yaratıcı insanları şirkette tutmak ve onların fikirleri ile şirketi ilerletmek konusunda bir İnsan Kaynakları kitabı olarak da faydalı. Yöneticilerin öğrenecekleri çok şey var kitapta. Gelecek yıllarda, yeni yönetim tarzının [5], [6], [7], [8] öncü ve örnek kitabı olarak  anılması çok muhtemel.

Meraklısına Wall Street Journal’ın yorumu [9].