Ürün odaklılık / Müşteri odaklılık

Posted on 29/10/2009 by admin

“Başarısız YBD Örneği” hakkında Melih Cılga’nın yaptığı yorum şöyleydi: ¹

YBD beklentisini doğrudan etkileyen (ve haliyle sadakat ilişkisinin “optimum performans” düzeyde tutulabilmesinde doğrudan rol oynayan) birçok faktör var: Örneğin,

Sunulan ürünün niş yaratma (ve yüksek fiyatı haklı çıkartma) potansiyeli,

Müşterinin fiyat duyarlılığı sınırları (price sensitivity),

Sunulan ürün gamındaki kalemlerden birinin/birkaçının zamanla öne çıkarak diğer bir kalemi geriye itmesi olasılığı (yani “çapraz satış” senaryolarının tam tersi yönünde bir olasık anlamında cannibalization factor),

Rakip ürünlerin öngörülen ya da beklenmedik fiyatlandırma ve konumlandırma davranışları vs…

Ama sonuçta, “price optimization” denilen uçsuz bucaksız derya içerisindeki karmaşık conjoint analizler / matematiksel modeller arasında kaybolmadan ilerleyebilmenin yolu, insanlara “kendilerine değer verildiğini” hissettirmekten geçiyor galiba…

Hem “ürün odaklılık” ile “müşteri odaklılık” arasındaki farkları, hem de yaşam boyu değer ’i (YBD) daha iyi açıklayabilmek için, Melih Cılga’nın engin pazarlama bilgisinden yararlanacağım. Örneklerimi yukarıdaki yorum üzerinde anlatacağım.

Öncelikle şunu belirtmek isterim.

Ürünün “niş yaratma potansiyeli”, ürün ile piyasa arasındaki ilişkidir. Niş, kişiselleştirme kavramına yaklaşmakla birlikte yine de ürün odaklı bir kavramdır.

Bizzat pazarlama ile uğraşmayan bir müşteri için “niş” diye bir kavram yoktur. Müşteri için “tam bana uygun” veya “beni hiç ilgilendirmiyor” veya “görünce canım çekti gibi” kavramlar vardır.

Oysa YBD her müşteri için ayrı (kişisel) hesaplanır. İki müşterinin aynı YBD’ye sahip olması için, aynı segmentte bulunması ve şimdiye kadar aynı satın alma davranışlarını göstermesi gerekir.

YBD müşterinin çizdiği “satın alma patikası” ve içinde bulunduğu segment doğrultusunda üretilen varsayımsal bir değerdir.

Kişiseldir. Dolayısıyla, “ürün odaklı” kavramlar ile karıştırılmaması gerekir.

Gelelim firmanın iki ürününün birbirine zarar vermesi unsuruna. Yamyamlık (Bir ürünün, diğer ürünü yemesi durumu= Cannibalization factor) denilen bu kavram da yine “ürün odaklı” bir kavramdır. Küçümsemeyelim. Bir şirketin pazarlama faaliyetlerini yönetirken mutlaka dikkate alınmalıdır. Özellikle çok sayıda markası olan Unilever, P&G, Ülker gibi kurumların göz ardı edemeyeceği bir unsurdur.

Ne var ki yamyamlık etkisi, YBD hesaplamaları için geçerli bir unsur değildir. Aksine, YBD’nin artmasına yardımcı bir unsurdur. “Müşteri, bu ürünümüz uygun olmazsa, şu ürünümüzü alır” diye düşünülür ve YBD modellerine eklenir.

YBD için, “fiyat optimizasyonu” değil de “teklif optimizasyonu” öne çıkar. Doğru teklifi yaparak, müşterinin YBD’sini artırmak amaçlanır. “Doğru teklif”, doğru zamanda, doğru ürünün, doğru fiyatla, doğru kanaldan sunulmasıdır.

İçinde fiyat var. Ama teklif için zamanlama ve ürün seçimi, çoğunlukla fiyattan daha önemlidir.

Özetleyelim. YBD “ürün” değil, “müşteri” odaklı bir bakış açısına sahiptir. Ürün odaklı bazı kavramlar, YBD hesaplamalarında yer almayabilirler, veya farklı yönde etki yapabilirler. Bazı kavramlar ise bir miktar örtüşebilirler.

Başarısız YBD örneği

Posted on 28/10/2009 by admin

Başarı öykülerinin yeterince ders vermediğine inanırım. Asıl dersi kötü örnekler verir bence…

Size başarısız bir yaşam boyu değer (YBD) örneği:

Bir mezunlar derneğinin üyesi olduğumu, yağışlı hava olmadıkça eşimle birlikte tüm hafta sonlarımızı orada geçirdiğimizden bahsetmiştim.

Eşim ve ben, tez öğrencilerimiz ile orada görüşme yapardık. Eş-dostlarımızı orada ağırlardık. Yazın 2 – 3 kere akraba toplantılarımızı da orada gerçekleştirirdik. Kendimiz de tüm hafta sonunu orada geçirdiğimizden, yeme– içme de hep orada olurdu.

YBD sayısaldır demiştik. Kötü örneğin anlaşılması için TL değerlerden bahsedeceğim. (Lütfen kusura bakmayın.)

Derneğin karı+koca birlikte, yıllık tenis + havuz üyeliği 1000 TL idi. (Ya da her geldiğimizde havuz için adam başı 10 TL, tenis için 8 TL ödeyecektik.) Artık, yarı emekli hayatı yaşadığımdan, “İşim olmadığı günler havuza gelirim. Keyfim isterse tenis de oynarım”, diye düşündük. 1000 TL‘yi ödedik. (Daha önceki yıllarda da öyle yapmıştık.)

Soyunma odalarında 4 yıldan beri dolaplarımız vardı. Spor için gerekli bazı eşyalar orada duruyordu. Yıllık kirası da 50 TL idi. (İki kişi 100 TL)

O kendini kurtarıp üyeleri umursamayan yönetim, dolap kirasına %600 zam yapmış. 50 TL’den 300 TL’ye çıkarmış. Bunu da 1000 TL ödedikten sonra açıkladılar. Bu arada, hafta içi günlerde tenisi ücretsiz yaptılar.

Hesabımı yaptım. Kredi kartı ile 3 taksitle ödediğim 1000 TL’yi geri istedim. Her gittiğimde ne yaparsam o kadar ödemeye karar verdim.

Hani “adanmışlık” kalmayınca, soğuduk dernekten… Çok daha az gittik oraya. Bir seferinde, bazı spor eşyalarımızı evde unuttuğumuzu farkettik. Arkadaşlara “merhaba” deyip döndük. Yıl içinde tenis ve havuz için verdiğimiz toplam para 250 TL olmadı. Aile toplantıları, akşam yemekleri ise hiç yapılmadı.

Sonuçta, bizden 1100 TL alabilecekken, 1600 TL almaya kalktılar ve 250 TL ancak alabildiler. (850 TL eksideler.)

Orada geçirdiğimiz zamanlarda yediğimiz içtiğimize ödediğimiz paraları da kazanamadılar.

Bu tavır yüzünden başka yere üye oldum. Mezunlar Derneği, bu yılı kaybettiği gibi gelecek yılları da yitirdi…

Demek ki neymiş… “Dolap parasını 50 TL’den 300 TL’ye çıkarırım, 6 kişiden biri bile öderse karlı olurum hesabı” yanlışmış.

YBD de böyle bir şey işte… Uzun vadeyi düşünemeyen yöneticilere hiç uygun değil.

Sadakat / verim ilişkisi

Posted on 27/10/2009 by admin

Yaşam boyu değer (YBD) konusunda bazı yazılarım vardı.

YBD eğrisi
YBD’nin tanımı ve bir örnek
Sadakat ve gelecek ilişkisi
Sadakat ile YBD ilişkisi
Verileri anlamak
Teklif modelleri
Turkcell’in kötü niyeti

idi. (Linklerine sağdaki İlgili Yazılar listesinden ulaşabilirsiniz.)

Yazıların yorumlarında bir de eleştiri almıştım. YBD’nin sayısal olduğu konusunda…

Bence de sayısaldır. Adı üzerinde yaşam boyu değer… Değer dediğimize göre, parasal olarak ölçülebilmelidir.

Doğrudur. Ve fakat her kurum için geçerli olan model farklı olabilir. (RFM örneğinde olduğu gibi…)

Bu nedenle, herkese uygun tek bir model sözü edemem. Firma için geçerli YBD modelini müşterilerim ile birlikte oluştururuz.

Bugün sayısal modeli anlamak için giriş yapacağız.

YBD’ye ilişkin ilk şema, sadakat / karlılık şemasıdır. (Frederick F. Reichheld tarafından The Loyalty Effect (1996) kitabında ortaya atılmıştır.)

Bu şema, tek bir ürün kullanan müşterinin firma açısından karlılığını göstermektedir. Müşterinin sadakatı devam ettikçe karlılığının arttığını kanıtlar. (Her çalıştığım bankada kredi kartı için bu şemayı çıkardım. Aynen Frederick F. Reichheld‘in yazdığı gibidir.)

(a) İlk zamanlarda ürünün duyurulması, müşteri kazanımı maliyetleri, verilen promosyonlar, broşürler, başvuru değerlendirme maliyetleri, vb. nedeniyle eksi’den başlıyor.

(b) Ürün, müşteri tarafından kullanıldıkça sağlanan verim sayesinde başabaş noktasına ulaşılıyor.

Elbette belli bir zaman süresince…

Müşteriyi tek bir ürün ile bırakmazsak bu şema biraz değişiyor.

Yukarıdaki şema 1998 yılında CRM konusundaki en önemli site olan www.crm-forum.com’un kurucusu Richard Forsyth‘un bir makalesinden alınmıştır.¹

Çapraz satış sayesinde “müşteri verimi” (kırmızı çizgi) yükseliyor.

Eksi başladığımız (a) alan – maliyetlerimiz – azalıyor. Zaten bizim müşterimiz olduğu için, sadece yeni ürün tanıtım maliyetleri yansıyor.

Başabaş noktasına (b) daha erken ulaşıyoruz. Sonraki dönemler boyunca da karımız (c) daha fazla oluyor.

Yani, çapraz satış yaptığımız zaman, müşterinin yaşam boyu değeri artıyor. Bu şemalarda (YBD = verim eğrisi ile yatay eksen arasındaki alan)

Buraya kadar anlaşılmayan bir nokta varsa, teneffüsü beklemeyin. Hemen sorun. Blog’a yorum olarak yazın. Ben de yanıtlayayım.

EKLEME: Yoğun rekabet ortamında GSM operatörlerinin yeni müşteri kazanmak için yaptıkları abartılı teklifler [2] ve kanal TV operatörlerinin terk etmek isteyenlere sundukları indirimler ve hediyeler [3] hep Yaşam Boyu Değer kavramından kaynaklanır.

Müşteri Odaklı Organizasyon-3

Posted on 26/10/2009 by admin

Herkes “müşteri odaklı organizasyon” diye bir şeyden bahsediyor. “Anlat bize” dediğimizde kimse bilmiyor. Organizasyon şemasındaki kutuların isimlerinin ve görevlerinin nasıl değiştiği anlatılmıyor.

Bu nedenle son iki yazıda, müşteri odaklılığa geçerken organizasyon yapısının değişimini anlattık. Size sorulursa, artık rahatça anlatabilirsiniz.

Bu ve bundan sonraki birkaç yazıda, kutulardaki değişiklikten değil de görevlerden bahsedeceğim:

Ürün odaklılıktan müşteri odaklılığa geçildiğinde, ürün yönetimlerinin rolü de değişir. Buraya dikkat! Mevcut ürünler ve ürün yönetimi yapısı ortadan kalkmaz. Ürüne müşteri bulmak kavramı değişir, müşteriye uygun ürünün geliştirilmesi esas olur.

Dolayısıyla ürün yönetimi fonksiyonu da “ürün geliştirme” olarak değişir.

Açık Büfe yaklaşımı uygulanmaya başlar. Nedir Açık Büfe Yaklaşımı: Açık büfede 50 tane yiyecek olsa da müşterilerin büyük çoğunluğu tabağını benzer gıdalarla doldurur.

Ürün Geliştirme ekipleri, müşteriyi birçok ürün arasında kararsız bırakmak yerine onların en beğenecekleri ürün tabağını oluşturmaya çalışırlar. Amaç, müşterinin hayatını kolaylaştırmaktır. Müşterinin beğeneceği ve severek kullanacağı ürün kombinasyonları geliştirilmeye çalışılır. Yani açık büfe incelenir. Sonra en çok kullanılan ürünlerden bir “paket ürün” ortaya çıkartılır.

Bankaların “likit fona bağlı vadesiz hesapları” (Bankasına göre bunların adı Elma Hesabı, İdeal Hesap, Otomatik Hesap olarak değişiyor.) bu şekilde ortaya çıkarılmış bir üründür. Otomasyonun desteği ile, vadesiz hesap ile likit fonlar birleştirilerek yeni bir ürün tipi ortaya çıkarılmıştır.

Bir başka “Açık Büfe” ürünü de “ana para korumalı” yatırım ürünleridir. Getirisi garanti olan ürünler ile riskli ürünler bir araya getirilerek oluşturulmuştur.

Sadece Türkiye’ye ait bir özellik olan taksitli kredi kartları da aynı şekilde müşterilerin talepleri doğrultusunda, taksitli krediler ve kredi kartlarının birleştirilmesi ile ortaya çıkmıştır.

Örnekleri çoğaltabiliriz. Değişen görevler değişen ilişkileri tetikler.

Ömür boyu garanti

Posted on 25/10/2009 by admin

Dostlarım, arkadaşlarım ilginç CRM konuları bulduklarında bana iletirler. Bu haber de iş vesilesi ile tanıştığım bir arkadaşımdan geldi.

“ABD’de bir hanımefendi, 15 sene boyunca Lands’ End [1] markalı bir eşofman üstü (sweater) kullanmış. Sonra “ömür boyu garanti” kapsamında değiştirilmesini istemiş. Firma itiraz etmeden değiştirmiş.”

İlgili blog yazısında [2] bununla ilgili tartışmalar oldu:

15 sene kullandığın, ter ve kullanım nedeniyle eskiyen bir elbisenin değiştirilmesini talep etmek ahlaki midir? “Ömür boyu garanti” ne anlama geliyor? (Kimin ömrü? Ürününün mü, kullananın mı?) Böyle sağlam üreten kurumları korumak yerine sonuna kadar zorlamalı mıyız?

Yorumlardan biri olağanüstü eğlenceli:

Müşteri Jansport [3] marka çanta almış. Fermuarı bozulunca firmaya göndermiş. Çantasından bir e-posta almış; “yaz kampında çok eğlendiği” yazıyormuş.

Çanta eve geldiğinde bir e-posta daha gelmiş. “Yaz kampında güzel zaman geçirdiği, fermuar kapama yarışmalarında hep birinci geldiğini ve eve dönmekten çok memnun olduğunu” belirtiyormuş.

Müşteri de bunu 11 yıldır herkese anlatıyormuş.

İlk yayın tarihi: 25 Ekim 2009

30 Aralık 2012 tarihli ekleme:

Benzer bir öykü de L.L.Bean çantaları tarafından [4] yaratılmış.

15 yıl önce annesinin hediye ettiği sırt çantasıyla 15 yılda 104 dağ, 2 yeni ülke, 12 yeni eyalet, New York’dan Kaliforniya’ya cross-country, 14 ulusal park gezdikten sonra çanta artık son nefesini vermiş.

Steven Gadecki bunu L.L.Bean’e bildirmiş.

Onlar da kurumsal sosyal sorumluluk projesinde Steven Gadecki’yi kullanmaya başlamışlar.

Müşteri ve hedef kitle farkı

Posted on 17/10/2009 by admin

Zaman zaman yeni internet sitesi fikirlerini benimle paylaşan genç arkadaşlar oluyor.

Gelir modelini birlikte incelediğimizde, şu ayrıntıyı çoğunun kaçırdığını gözlüyorum.

Müşteriniz ile hedef kitleniz aynı olmayabilir.

Gazete parayı reklamverenden kazanır. Ama hedef kitlesi okuyuculardır.

Yani parayı veren (reklamveren = müşteri) ile hedef kitle (okurlar) farklı olabilirler.

Kendini mecra olarak konumlandırmış herkesin dikkat etmesi gerek.

RFM’in F’si

Posted on 16/10/2009 by admin

CRM’in önemli ölçüm kavramlarından olan RFM (Recency – Frequency – Monetary) üzerine pek fazla türkçe kaynak yok.

Önce tercüme:

Sırayla:

Recency (alışveriş tarihinin yakınlığı)
Frequency (alışveriş sıklığı)
Monetary (alışveriş cirosu)

Ben ortadakinden, alışveriş sıklığı’ndan (F) başlayacağım. Alışveriş tarihinin yakınlığı (R), bu kavramın bir türevidir de ondan…

Bir mağaza veya dükkan için “oraya çok sık giderim” dediğinizde… Eğer işyerinizin yakınında bir lokantayı söylüyorsanız “haftada 2 – 3 kez” anlamına geliyordur. Ama spor malzemeleri satan bir mağaza ise, ayda bir kez bile oldukça sık sayılır.

Demek ki: sıklık kavramı, işyerinin özelliğine, sektörüne, sattığı ürün veya hizmete göre değişiyor.

Gelelim aynı işyerindeki ayrımlara;

Mutfak aletleri (buzdolabı ve bulaşık makinesinden mutfak robotu, tencere tava, tost makinesine kadar her şey) satan bir mağazanız varsa,

Evlenmenin hemen öncesi ve sonrasında olan müşterileriniz haftada bir gelip eksikleri tamamlarken, orta yaştaki müşterileriniz evdeki eşyalar bozuldukça gelecektir.

Her yaşam evresinin alışveriş sıklığı farklı olacaktır.¹

Demek ki: sıklık kavramı, segmentlere göre de değişiyor.

Burada 2 önemli ders var:

Herkese uygun tek bir RFM modeli yoktur.
Müşterimizin daha sık gelmesini öneren teklifin anlamlı olması için segmenti iyi tanımlamalı ve tanımalıyız.

Danışmanlık ödülü

Posted on 15/10/2009 by admin

8-10 Ekim 2009’da yakın gelecekte hayata geçecek bir projeyi ele aldık. Uzun uzadıya inceledik, irdeledik.

Yol planını tartıştık. Yaşam boyu değer (YBD) ve RFM (recency – frequency – monetary) modellerini oluşturmaya çalıştık. Tamamen kuruma özgü bir yapı kurguladık.

Zaten öyle olmalı. Gerek YBD, gerekse RFM kuruma özgüdür.

11 Ekim 2009’da şöyle bir mesaj aldım:

CRM ile ilgili tecrübelerinizi bizlerle paylaştığınız, planlarımıza yön verdiğiniz, desteğiniz; kısaca geçirdiğimiz 3 günlük verimli CRM eğitimi için çok teşekkür ederiz.

Bu cümle benim büyük ödülüm.

Uzun zamandır kurumun müşterisiydim.

Birlikte çalışma keyfi ve başarılı olacağına kuşku duymadığım bir projeye el verme fırsatı tanıdıkları için ben teşekkür ettim.

IBAN Geçişi

Posted on 13/10/2009 by admin

1 Ocak 2010 tarihinden itibaren uluslararası banka hesap numarası (IBAN) kullanılacak.

Bankamdan gelen mesaj şöyle…

“1 Ocak 2010 tarihinden sonrası için verilmiş ileri tarihli talimatlarınız varsa, söz konusu tarihe kadar güncellemeniz gerekmektedir. Güncellenmeyen talimatlar gerçekleştirilmeyecektir.”

Şimdi sıkça sorulan sorular ve yanıtları:

– İleri tarihli ödeme talimatlarını nereye veriyorum?

– Bankanın internet şubesine…

– İleri tarihli ödemelerimin tamamını kim biliyor?

– Banka (Ben unutsam bile, bankanın veri tabanı unutmaz)

– Banka bana önceden liste gönderip, “şu talimatları yılbaşı sonrasına vermişsiniz; IBAN nedeniyle sorun olabilir” diye uyarı gönderebilir mi?

– Evet.

– Hatta uyarı göndermeden gerekli düzenlemeleri yapabilir mi?

– Muhtemelen…

– Öyleyse bu yazıyı neden gönderiyorlar. Üşeniyor olabilirler mi?

– Orasını bilemem. Çok daha zor projeler yaptık. Başarıyla sonuçlandı… IT ekibine güvenirim.

– Ufuk? Hatta ufuk ötesi yaklaşımlar?…

– Galiba kalmamış…

Ticari birimlerin vizyonu kısa kalmışsa, IT ne yapsın?…

Şair Namdar Rahmi Karatay der ki;

Acemi kaptana düşer dümeni bozuk gemi,
Tezekten terazinin b..tan olur dirhemi

Nasıl CRM’ci oldum…

Posted on 10/10/2009 by admin

1997 senesinde Yapı Kredi’deyim.

Yapı Kredi Kart Hizmetleri A.Ş.’nin Pazarlama Bölüm Başkanı‘ydım.

Konu dışı ama… Yapı Kredi daha sonra yöneticileri yolladı ve bu şirketi kapattı. O sıralarda Garanti Bankası ise Garanti Ödeme Sistemleri A.Ş.’yi kurdu. Kendinize “Nasıl oldu da Yapı Kredi’nin pazar payı Garanti’nin iki katından fazlayken şimdi geride kaldı?” diye soruyor musunuz. Ben “vizyon” ve “odaklanma” kelimelerini ipucu olarak vereyim. Gerisini siz bulun bakalım.

Şirketin kendi müşterisi yoktu. Müşteriler ve krediler (alacaklar) bankaya ait. “Kimin müşterisi” tartışmaları yapılırken, ben kendime başka bir soru sordum:

“Kim müşteridir? Kime müşteri diyebiliriz?”

Bankanın kredi kartı olan, başka hiçbir bankacılık ürünü olmayan kişi “müşteri” midir?
Kredi kartını ödemek için otomatik hesap bile açtırmayan, günü gelince şubeye girip ödeyen kişi, kredi kartının müşterisi ama bankanın da müşterisi midir?
Elektrik ödemesini gelip bizim şubemizden yapan, ama şubede para tutmayan adam müşteri midir?
Hesapta parası olan, ama 5 yıldır sadece 10 lirayı sürekli hesapta tutan, başka bir iş yapmayan adam müşteri midir?

Araştırmaya başladım. CRM ile tanıştım.

O günden beri birlikte yaşıyoruz.