Yüz yüze iletişim, her zaman doğru olan mıdır?

Şöyle bir iddia var. Eski “bankacılar” söylüyor.

  • Yüz yüze iletişim sayesinde şubelere gelen müşterilerin sadakatleri artıyordu. İnternet bu anlamda bir handikap oluşturuyor.

Bu önerme kesinlikle “YANLIŞ”.

Yirmi yıllık deneyimim ve üzerine bir sürü de pazar araştırmam var. Müşterilerin şubelere gelmekten hiç hoşlanmadıklarını biliyorum. Dişçiler, doktorlar, bir de bankalar… İnsanların hiç de hoşlanmadan girdikleri işyerleri… Zorunlu olmadıkça gelmiyorlar. Banka şubesine gelip “Bi bakıp çıkaca’m” diyen kimse yok.

Süpermarketlerde, girişte güleryüzlü karşılayanların olması, çalmayı azaltıyormuş. Oradan mı esinleniyor bankalar acaba… Yani müşterinin bankaya sadık olmama nedeni, finansal ihtiyaçları karşılanmadığı (ya da başka bir yerde daha iyi karşılandığı) için değil de şubede çalışanlar asık suratlı olduğu için mi? Borcunu ödememe nedeni, yeterince ilgi gösterilmemesi mi?

Müşteri zevk için sıkıntı yaşatıyor olmalı ki, güler yüz görünce kredi kartı borcunu ödemeye karar versin. Pek de inandırıcı görünmedi…

Diğer yandan araştırmalar, müşteri kaybının en önemli nedeninin bilgisiz personel olduğunu gösteriyor. İster şubede, ister çağrı merkezinde olsun müşterinin sorununa çözüm bulamayan veya bilgisiz elemanlar en büyük mutsuzluk nedeni.

Her bankacılık ürünü hakkında derin bilgi… Müşterinin dinlenmesi, sorununun anlaşılması ve en doğru önerinin yapılması… Hem eğitim maliyeti, hem de her müşteriye harcanan zamanın artması… Hiç değilse internet sayesinde, bu maliyet kalemleri ciddi oranda düşecektir.

Yani, yüz yüze müşteri temaslarının artması, bence çok da olumlu bir durum yaratmaz. Hatta aksine, müşteri kaybına neden olur.

Yüz yüze tanışmak, milyonlarca müşteri… Perakendecilikten bahsediyoruz değil mi? Kaç kişiyi yeterince tanıyacaksınız ki? Başka bir şubeye / dükkana / mağazaya gidince, bu süreç yeniden mi başlayacak? Dükkanın değil de markanın müşterisi yapmayı nasıl becereceksiniz?

Üstelik, yüz yüze iletişim sayesinde sadakatin artması için, şubelerdeki kişilerin çok yetkin olması gerekiyor. Gülümseyen bir surat yeterli olmuyor. (Hatta antipatik kaçıyor)

Bankaların (ve diğer perakendecilerin) internet’te kullandıkları ekran tasarımları, müşteriye içini dökecek şekilde değil de müşterinin derdini kolayca çözeceği şekilde tasarlanırsa sadakat artar.

Bütün ürünlerinizi arka arkaya sergilemeye çalışmak yerine, müşterinin sorunlarını çözecek biçimde tasarlamanız gerekir. Başlangıçta araştırma yapmak, şube çalışanlarını çalışmalara dahil etmek, müşteri taleplerini incelemek… Bunlar da maliyet. Yine de onbinlerce müşterinizi kendi kurallarınıza uydurmaktan ucuz…

Bence sorun, bankacılığın bilgi yönetiminde çağa uyum sağlayamaması. Üstelik, ödeme sistemleri teknolojisinde ileri olmasına rağmen…

Yani süreçleri iyi tasarlaması, ama bilgiyi yönetmeyi bilmemesi. Müşteri tecrübesini yönetememesi,
Müşteri tecrübesinin sadece şubede / dükkanda / mağaza’da değil, internet’te ve POS başında da başladığını anlamaması.

 

 

Bilgi’yi Anlamak

Prof. Dr. Osman Ata Ataç anlatıyor:

Osman hocayı ODTÜ’de öğrencisi olduğum zaman tanıdım. Bana çok emeği geçmiştir. Sokrates’in Platon’u (bizde Eflatun diye bilinir), Platon’un da Aristo’yu eğittiği gibi benim üzerimde uğraşmış, bildiklerini düşündüklerini aktarmaya çaba sarf etmiştir.

Yirmi yıla yakın süresir Birleşmiş Milletlerde çalışmaktadır. Gelişmekte olan ülke KOBİ’lerinin uluslar arası ticarete hazırlanması projesini yönetmekte, bu konuda eğitimler vermektedir.

Yine gelişmekte olan ülkelerden birinde… Bir sürü iş adamı dinleyici… Osman hoca sahnede… Dinleyenlere soruyor:

– Finansal varlıklarınızı yöneten bir teşkilatınız var mı?

– “Elbette” diye yanıtlıyorlar. “Finansmandan sorumlu genel müdür yardımcısı (veya CFO) , onun altında koca bir departman…”

– İnsan Kaynakları için?…

– Olmaz mı? Personel Bölümü, işe alma, eğitim, kariyer planlama…. Birçok eleman çalışıyor.

– Duran varlıklarınızı yönetmek için ne yapıyorsunuz?

– İnşaat Emlak Bölümü var. Bakım–Onarım Departmanı var…

– Bilgiyi yönetmek için ne yapıyorsunuz?…

Bu soruya karma karışık yanıtlar.

Osman Ata Ataç yeniden anlatıyor:

“Kaynaklar nelerdir? diye soruyorum

  • para,
  • insan,
  • duran varlıklar ve
  • bilgi

diye yanıtlıyorsunuz.

Neden diğerlerini yönetmek için büyük departmanlar kuruyorsunuz da, çağın en önemli kaynağı olduğunu söylediğiniz bilgiyi yönetmek için bir ekip kurmuyorsunuz?”

NOT:

  • Maslow’un hiyerarşisinde de önce “başkalarına” sonra “kendine” güvenir insan… İlginçtir ki diğer alanlarda da geçerlidir bu. Başkasını anlamayan, kendini anlayamaz.

Bilgi yönetimi konusunda da böyledir. Herkes uzun süre boyunca “bilgi en önemli kaynaktır” diye konuşur. Ama kendi söylediği bu cümlenin ne anlama geldiğini anlaması (maalesef) çoook uzun sürebilir.

Müşteri hep değerli (midir?)

On küsür yıllık bir öykü:

Bir arkadaşım kurye firmasında üst yönetici idi. Kredi kartlarının dağıtımını yapan şirketlerden biri.

Tüm Türkiye’de teslimat yapabiliyorlar. Rakipler de güçlü. Bazıları Türkiye sathında, bazıları sadece 6 – 8 büyük şehre dağıtım yapabiliyor.

Ona göre de fiyatlıyorlar. Büyük şehirlerde dağıtım daha ucuz. Doğuya yaklaştıkça maliyetler artıyor.

Bizimkilerden tüm Türkiye için tek fiyat istenmiş. Tahmini bir ağırlıklı ortalama hesaplamışlar ve fiyatı bildirmişler. Dolayısıyla sadece büyük şehirlere dağıtım yapanların fiyatı daha ucuz kalmış.

Banka, uyanıklık yapmış. Büyük şehirleri başkasına, uzak yöreleri bizimkilere vermişler.

Giderek zarar etmeye doğru giden bir ilişki olmaya başlamış. Sözleşme süresi dolmak üzereydi. Banka görüşmeye çağırmış. Fiyat indirimi talep etmiş.

Biraz dertleştik. Sordum:

– Bu banka iş yükünüzün ne kadarını yapıyor?
– Yaklaşık %40.
– Gelirlerinizin ne kadarı bu bankadan?
– %20’den biraz fazla.
– Yani basitçe ortalama alırsak, neredeyse diğerlerinin yarı fiyatına çalışıyorsunuz.

Fiyat indirimi yapmamasını, hatta hizmetine güveniyorsa zam teklif etmesini önerdim. Çok güveniyordu. Sektörün en iyisi olduğunu söylüyordu.

Masaya oturmuşlar. Müşteri (banka) burnundan kıl aldırmaz tavırla, “Şu fiyat olmaz ise sizinle çalışmayacağız.” demiş. (Böyle pazarlıkları çok anlamsız bulurum. Yazdım da…)

Bizimkiler “Tamam öyleyse. Yeni şirket size hayırlı olsun!” deyivermişler.

– Neden?
– Onlarla çalışın. Bu fiyatlar kurtarmıyor zaten.

Sonuç: Bizimkiler fiyatı düşürmemişler. Üstelik  büyük şehirlerdeki dağıtım payını artırarak gelir tablolarını biraz olsun düzeltmişler.

 

Kaç kere yazdım. İyi hizmet alan taraf, fiyat için kolayca vazgeçemez. Sonra acıtır.

Anahtar kavram: Üstün hizmet…

 

Müşteri ile temas

Aslında “Temiz bir araba hastalıklı bir ruhun göstergesidir” deyimine inananlardanım. İsteyen buna üşengeçliğin bahanesi diyebilir. Aldırmam, darılmam.

Bir gün önemli bir yere gidiyorduk. Arabanın asıl rengi ruhsatta yazmasa, hatırlayamayacağımız durumda…

Komşu sayılacak bir mesafede araba yıkama yeri var. Arabayı verdim, sonra gideceğimiz yere uygun giyindim. Arabayı alıp yola koyulacağız.

Arabayı aldım, yola çıktık.

O da ne? Radyodaki bütün kanalları değiştirmişler. Bangır bangır bozlak… Tesadüfen biri bile değişmeden kalmamış. Kasıtlı yapıldığı o kadar belli ki…

Bir yandan yola odaklanıyorum, bir yandan eski kanallarımı hatırlamaya çalışıyorum.

Oraya bir kez daha gitmeyeceğim. Acil durumda, darda kalsam bile…

İşçilerin mizah anlayışı; uzun dönemli bir müşteri kaybı…

 

Kötü tecrübe

“Giden müşteriyi durdurmak” isimli yazıda1, müşteri kayıp nedeninin fiyat olmadığını yazmıştım.

Müşterilerin fiyat nedeniyle değil kötü tecrübeler yaşadıkları için markaları terk ettiğini hemen tüm çalışmalar doğruluyor.

“Müşterinin Sesi” yazısında da bahsetmiştim:2

  • Fiyat söz konusu olduğunda, yanlış yanıtlar çoğunlukta oluyor. Araştırmacıya “fiyat duyarlı” olduğunu söyleyen müşterilerin büyük çoğunluğunun “on-line işlemler için ücret alan” bankalar ile çalıştığını ham veriyi incelediğimizde farkettik.

Bu yazı, devam niteliğinde.

Müşterinin yaşadığı kötü tecrübe deyince yine  Sadakat ve Müşteri Tecrübesi Yönetimi (2007 – Berlin) konferansında, Dr. Nicola Millard’ın bir sunumundan aldığım şema yanıt veriyor:

  • %41 Doğru kişiye ulaşamama
  • %26 Ciddiye alınmama
  • %20 Kaba çalışanlar
  • %13 Geç yanıt

Özellikle böyle yaparsanız, müşteriyi kaybedersiniz.

 

Şikayet yoksa!

Müşterilerin şikayet etmiyor olması, işimizi çok iyi yaptığımız anlamına gelmeyebilir.

İngiliz komedyen Benny Hill “Kimsenin şikayetçi olmaması, tüm paraşütlerin mükemmel olduğu anlamına gelmez” demiş.

Çeşitli endişelerle kamu hizmetlerinden şikayetçi olamıyoruz. Özellikle de kurumsal olarak… Dolaylı cezalardan korkuyoruz.

Müşteri Hizmetleri Birimi’nin performansını ölçerken dikkate alınmalı…

 

Giden müşteriyi durdurmak

Bir girişimci sordu:

  • Genç girişimci giden müşterinin tekrar geri gelmesi için ne yapmalı?
    Hem bir an önce para kazanmaya başlamayı düşünüp hem de müşteriye fedakarlıklar yapıp onu nasıl bağlamalı?
    Yani hem bugünü hem de yarını nasıl aynı anda kurtarmalı ?

Benim yanıtım şöyle:

En önemli nokta fiyat odaklı olmamak.

İnsanların büyük çoğunluğu fiyat nedeniyle terk etmiyor(En azından benim bildiğim yurt dışı istatistikler / araştırmalar böyle).

  • Sadakat ve Müşteri Tecrübesi Yönetimi (2007 – Berlin) konferansındaki konuşmasında Cranfield Universitesi’nde akademisyen olan Philip Klaus şöyle demişti: “Müşteriler parayı ağızları ile değil, elleri ile harcarlar. Ağızlarından çıkan ile yaptıkları birbirini tutmayabilir. Araştırmalarda, “iyi iş” için para öderim derler, gerçekte ödemek istemeyebilirler. Aksine, “en ucuzunu seçerim” der, sonra da kaliteli hizmet için üzerine fazladan para öderler.”

 

(Dr. Nicola Millard’ın Berlin’deki konferansdaki bir sunumundan)

 

Özellikle telekom hizmetlerinde fiyat gösterge değil(Açıkcası, tüm perakende sektörlerde, bunun geçerli olduğunu düşünüyorum). Çağrı merkezi’ndeki hizmet kalitesi en önemli etmen. Sırada ürün kalitesi var. Fiyat sadece %10…

Ne diyordum… Şunu unutmayın. Terk nedenleri başka, Fiyat bahane…

“Siz terbiyesizlik ettiniz, bana insan gibi davranmadınız” demiyorlar. Onun yerine “rakibin fiyatı daha iyi” diyorlar.

İşin doğrusu, diğerlerinden farklı hizmet düzeyini tutturmak ve onun da parasını almak. Bugün marka olan hemen hiçbir yer, düşük fiyat ile başlamamıştır.

Zaten düşük fiyat ile başladıktan sonra, fiyatı yukarı çekmek çok zor. En baştan farklı hizmet verebiliyorsan, az da olsa bir ücret farkı yaratmalısın. Sonra bu farkı (ve fiyatı) nasıl büyüteceğine bakarsın.

 

 

CRM için veri ambarı

Her şirketin işletim sistemlerinde milyarlarca data vardır.

Bu işletim sistemleri, şirketin ana faaliyetini düzgün yürütmesi için gerekli olan verileri de barındırır.

  • Bir süpermarkette hangi üründen ne kadar satın alındı; mağazalara ne kadar sevkiyat yapıldı, ne kadarı hangi mağazadan satıldı, giriş fiyatı, çıkış fiyatı, vb. başlıklar, işletim sistemlerine bağlı veri ambarlarının konularıdır.
  • Bir GSM şirketinde de milyonlarca müşterinin yıllardır yaptığı tüm görüşmelerin zamanı ve tutarı yer alıyor. Bu görüşmeler, hangi numaralar ile yapıldı, hangi baz istasyondan arandı, hangi ülkelerden arandı, hangi ülkelerde bulunan diğer aboneleri aradı, müşteriler ne kadar ödedi, kimler kimlere kaç tane SMS gönderdi, SMS’lerde ne yazıyordu; Kampuscell, Shubuo ve gnctrcll üyelikleri, vb… Bir araya getirildiğinde, milyarlarca veri demeti oluşturuyor.
  • Bir bankada, tüm işlemler kayda alınır. ATM’den hesap tutarına bakıp para çekmemesi bile, saniyesine kadar zaman bilgisi ile birlikte saklanıyor. Tüm finansal işlemler, kredi kartı ile yapılan alışverişler, vb… Yine milyarlara varan veri hem işleniyor, hem de saklanıyor.

 

CRM için kullandığımız verileri çoğunlukla işletim sistemlerinden aynen ve anında çekmeyiz. Yapmak istersek sistemler yavaşlayabilir. Şirketin ana faaliyetinde bir aksama olabilir.

Üstelik bu sistemler, şirketin ana faaliyetini kolaylaştıracak şekilde yapılanmıştır.  Yani bana ait 3 telefon, ayrı numaralar şeklinde işlem görmektedir. Bana ait hesaplar, ayrı hesap numaraları şeklinde yürümektedir. Müşteri bazında bir araya gelmemişlerdir.

Bu nedenle CRM çalışmaları için ayrı bir veri tabanı oluştururuz. Yeni veri tabanında tüm yukarıdaki (milyarlarca) veriler bulunmaz. En azından, ilk aşamalarda…

Büyük düşünüp küçük başlamak gerek. Bu arada mükemmele ulaşmak isterken gecikmemek de önemli.

Bu nedenle CRM için kullanacağımız veri ambarını oluştururken bir amaç doğrultusunda verileri alırız.

Ek bilgi: Çoğunlukla Pazarlama Veri Ambarı (PVA) diye kullandığımız bu yapının kuramdaki adı Müşteri Merkezli Veri Ambarı’dır (customer centric data warehouse).

 

Ödev sorusu şöyle: Hangi verilerin PVA’ya alınması gerektiğini belirleyen seçim kriterleri neler olmalıdır?

Dikkat edilirse hangi veriler alınmalı değil, seçim kriterleri ne olmalıdır diye soruyorum.

“Şirketin hedefleri doğrultusunda olmak koşuluyla, bilgiye, pazar payına, verimliliğe, müşteri memnuniyetine, müşterinin yaşam boyu değerine katkıda bulunacak veriler” şeklinde yanıtlanması gerekiyor.

Bu verilerin nasıl seçildiğine ilişkin süreci, daha sonra yazacağım.

 

CRM, CRM… Nereye kadar?

Müşteri kazanımı [1] konusunda Sn. Melih Cılga sordu:

  • “CRM yöneticilerinin reklam ajanslarıyla ve “pazar araştırma / reklam araştırma” şirketleriyle nasıl ve nereye kadar birlikte çalıştıkları, hangi çerçevede bilgi alışverişi yaptıkları konusuna hiç değinmemenizin sebebini merak ettim.”

Arzu Cihangir’in dediği gibi, “pazarlama basiretli insanların ilmidir.”[2]

Bazıları pazarlamayı söz ile yuvarlama yapmak zanneder. Özellikle Operasyon mantığında olanlar pazarlamacılara hem imrenir, hem de her fırsatta kötülemeye çalışırlar. 30 yıla yaklaşan iş yaşamımda bunlardan yüzlercesini görmüşümdür. Görmeye de devam ediyorum.

Bazıları da yaşamı rakamlardan ve raporlardan ibaret görürler. Hele birkaç tane tahmin modelleri doğru çıkmışsa, ortada “kahin” gibi gezinmeye başlarlar. Raporlamayı da ele geçirirler. Sonra da kendi güçleri için şirketin canına okurlar.

Bunlardan sakınmak gerekir.

 

Öncelikle şuna dikkat edin. Analitik CRM’cileri kendi başlarına bırakmayın. Kararların ya müşteri ile temas eden kişiler ya da kârlılıktan sorumlu olanlar tarafından verilmesini sağlamak gerek. Çağdaş örgütlerde, segment yönetimi dediğimiz ünvanlar, bu amaçla yapılandılar. (Her anlamlı müşteri grubu için bir segment yöneticisinin olduğunu varsayıyorum)

Melih Cılga’nın da vurguladığı gibi, geçmiş verilere bakarak şirket yönetmek, dikiz aynasına bakarak araba kullanmaya benzer.

Müşterinin çabuk değişen özellikleri, şirket stratejilerinin gösterdiği yön… Hemen hepsi her an değişebilir.

CRM yöneticisi, ilgili birimlere bilgi sağlar. (Verinin bilgiye dönüşümünü daha önce tartışmıştık.) Hangi kanaldan, hangi mesaj ile hangi ürünün satılmasının geçmişte başarılı olduğu bilgisini verir.

Ötesi, segment yönetimine, iletişim bölümüne, reklam ajansına, satış yönetimine kalmıştır.

Şimdiden uyarıyorum. CRM ekibi, Pazarlama Bölümü’ne bağlı bir işlev yürütmelidir. Analitik CRM’cileri dikkate alın… Ama kararları onlara bırakmayın. Ötesi… Can yakar…

Not: Pazarlama yöneticisinin CRM bakış açısı olmalı. Ama direksiyonda strateji olmalı. Tüm zamanını operasyonel veya analitik CRM için geçiren biri değil…

Bu yazı ilk olarak 1 Temmuz 2009‘da yayınlandı

*   *   *   *

 İlk yayınlandığında yapılan yorumlar:

Fatih Hocaoğlu :  1 June 2009   3:52 pm

Uğur Bey,

Melih bey’in değindiği konu gerçekten önemli. Ancak CRM’cilerin pazarlamacılardan farkı düz düşünen pazarlamacılar olmamaları değil midir? Bu durumda onlarda pazarlamacıdır. Ama verilere bağlı olarak pazarlamayı şekillendirirler diyoruz, hatta pazarlamacıdan farklı olarak öyle promosyonla falan değil yani karlılığıda düşürmeden müşteriye satışı müşterinin “duygularını” yada “duyularını” kullanarak yaparlar. Sizin bahsettiğiniz o analitik düşünen CRM’ciler daha çok CRM’in kaynak toparlayıcıları İT’ciler daha doğrusu CRM’in ihtiyaçlarını onlara istedikleri – kendilerini anlatabildikleri ölçüde veri ambarı oluşturarak veren kişiler değil midir? Yoksa derslerine kısa zaman önce çalışmaya başlayan biri olarak gözden kaçırdığım bazı yerler mi var?

Uğur Özmen :    1 June 2009     5:26 pm

Fatih,

“Düz düşünen pazarlamacı” ne demek? En azından ben bu şekilde birini pazarlamacı saymıyorum. Değişen dinamikleri anlamayan, toplumun değişen yapısını işine uyarlamaya çalışmayan biri “pazarlamacı” olamaz ki… Birkaç yıl boyunca aynı malı üretebilirsiniz. Ama aynı hizmeti üretemezsiniz. İnsana göre bile değişir.

Verileri bilgiye çevirmek ayrı bir konu, bu bilgileri dikkate alarak strateji oluşturmak ayrı bir konudur.

Ben derslerde IT’cilere ve analitik CRM’ci’lere (bunlar IT’ci olmayabilir) esir olmadan, bir “pazarlama yöneticisi olarak” CRM projesinin nasıl yürütüleceğini anlatıyorum.

Pazarlama Yöneticisi olarak… Bu nedenle zaman zaman “şimdi anlattıklarım CRM açısından değil, pazarlama profesyoneli olmak isteyenler açısından önemli” diyerek saplamalar yapıyorum.
.
Şöyle birleştirebiliriz. Pazarlama yöneticisinin CRM bakış açısı olmalı. Ama direksiyonda strateji olmalı. Tüm zamanını operasyonel veya analitik CRM için geçiren biri değil…

Fatih Hocaoğlu :   1 June 2009    7:15 pm

Hocam,

anladığım kadarıyla dış dünya ile eldeki verileri en iyi harmanla müşterinin beğenisine sunacak olan stratejisini kuracak olan kişidir demek istiyorsunuz. Şimdi daha netleşti bazı şeyler.

Söylediğiniz şu konuya geliyoruz sanırım… CRM işin sadece bir kısmı , yapılmasının amacı ise müşterinin en duyarlı olduğu şey olan fiyatın dışında başka şekillerde de satın almaya yöneltilmesi, bunu bir alışkanlık haline getirmesini sağlamak ve uzun vadede şirketin karlılığını artırmak.

Bu nedenle müşterinin verilerinin toplanmasının dışında piyasalarında kendine göre bir gelişimi olduğundan ürünü veya hizmeti piyasa koşullarına göre doğru zamanda, doğru şekilde ve doğru ürünü doğru kişiye yönlendirecek şekilde sunmak için stratejiye ihtiyaç var.

ve Friendfeed yorumları

 Y.Emre GÜZER

Analitik CRM’cilerin çıktıları, business kararlar alan ilgili birimlerin girdisi olmalı ve karar destek sistemleri olarak kullanılmalı. Birçok ortamda CRM’in çıktısı Pazarlamanın girdisi oluyor. En doğrusu da bu zaten, elinize sağlık
Deniz Oktar
burada tavsiye sistemleri ilginç bir görev üstlenyior. CRM gibi sonuç üretip, pazarlama departmanı gibi karar vererek istenilen sonuç için optimize oluyor. Örneğin başarı kriteri içerik havuzundaki tüm melodilerin en etkin biçimte satılması. Kendi içerisinde machine learning algoritmaları ile kullanıcıları tanıyor ve kendisini eğitiyor, daha sonra her kullanıcının hareketiyle güncellenerek ürünleri kullanıcılara tavsiye ediyor. –

Melih Cılga

Deniz Oktar’ın bahsettiği “karar destek sistemleri” konusuna farklı bir bakış açısı örneği de ben ekleyeyim: Ama bu örnekte, belirli aşamalardaki dönemsel sonuçlardan alınan feedback’ler yoluyla sürekli kendisini eğiten, kendisini geliştiren “akıllı yazılımlar”dan değil, bilakis “akıllı yöneticiler”in kendi kendilerine “karar destek workshopları” ortamı yaratmasından bahsedeceğim… 🙂

Yani bu “öğrenen sistem” ve “karar optimizasyon” modeli, bizzat canlı kanlı insanlar (yöneticiler) arasındaki bire bir yüz yüze ilişki seviyesinde nasıl kurgulanabilir, daha açıkçası “üst düzey yöneticilerin artık bir karar vermeleri gereken o son saatlerden hemen birkaç gün öncesinki öğrenme süreci nasıl modellenebilir” sorusuna cevap arıyorum tam olarak…

Örneğin, üst düzey bir pazarlama yöneticisinin elinde, analitik CRM’cilerin sunduğu sonuç raporunun yanı sıra “üçüncü parti” pazar araştırma şirketinin sunduğu “marka sağlığı” raporu da mevcut olsun. Hatta reklam ajansından gelen “yaratıcı iletişim fikirleri” de masada hazır olsun. Hatta yöneticiler genelde büyük bir masada oturdukları için, o masada bir rapora daha yer açalım: Akıllı yöneticimiz, ajanstan gelen yaratıcı konsepti de henüz yayınlanmadan test ettirmiş ve muhtemel performansını da ölçtürmüş olsun, vs…

Yöneticimiz bütün bu farklı içgörüleri değerlendirerek eyleme dönük doğru kararları vermeye çalışırken, kendisi o dakikada yeni bilgi olarak neler öğrenecek, hangi bilgileri eleyecek, sonuç raporlarında nerelerin altını nerelerin üstünü çizecek? Acaba “kişiden kişiye göre değişir”miş gibi görünen bu kritik süreç, “kişisel deneyim” olmaktan çıkarılıp bir tür workshop’a dönüştürülürse, optimize edilebilir mi?.. Adına “karar destek amaçlı workshop” diyelim ya da “içgörü entegrasyonu toplantısı” diyelim fark etmez, “öğrenen yönetici / kendi kendini optimize eden yönetici” figürünü analiz etme çabası içerisindeyim… 🙂 Bütün bu anlattıklarımın “marka yönetimi” çerçevesine uyarlanmış basit bir denemesi şurada mevcut: