Bumerang etkisi

Posted on 23/12/2007 by admin

Türkiye’nin en büyük alışveriş zincirlerinden birinden “müşteri kartı”mız var. Ailecek, neredeyse her alışverişe giderken bu kartı yanımıza almayı ihmal etmiyoruz. Bu markanın öylesine sadık müşterisiyiz ki, toplu alışverişimizi büyük mağazalarından, günlük alışverişimizi ise yakınımızdaki küçük mağazadan yapıyoruz. Sadece o markanın satmadığı maddeleri başka yerden satın alıyoruz. Kart, evde kapının yakınında duruyor. Bir şey satın almaya giden, o kartı yanına alıyor.

Her alışverişte kartımızı soruyorlar. Eğer biz kartı yanımıza almamışsak gerçekten suçluluk duyuyoruz. Yani kasiyere kısaca “Hayır, kartım yok” demek yerine, “neden yanımızda olmadığını” anlatmak ihtiyacı duyuyoruz. İlişkimiz böylesine sadık bir şekilde sürüyor (du).

Firma bu konuda teknolojiyi en iyi kullananlardan biri. Dükkanlara yerleşitirilen cihazlar sayesinde, elde ettiğimiz puanları ve kazandığımız ödülleri öğrenmeye başladık. Kartım sayesinde beni tanıyor. Ekran kullanımı da çok rahat. Biraz CRM’le ilgilendiğim için, alışveriş yaptığım yerde tüketicinin kullanımına sunulan teknolojiye bayılırım.

Bu teknoloji sayesinde puanlarımızı ve ödül kazanmamız için bize verilen hedefleri öğrendik. Her ay harcamamız arttıkça, hedefin daha ileriye koyulduğunu gördük. Harcaması daha az olan kişiler bu hedeflere daha küçük tutarlarda alışveriş yaparak ulaşabiliyordu.

Bu markanın bizi, başının üstünde havuç sallanan bir eşek gibi gördüğünü düşündük. Birilerinin bizi bu şekilde değerlendirmesine karşı ne yapacağımızı, en az benim kadar CRM konuları ile ilgilenen eşimle tartıştık.

Bu firma, gerçekten yüklü miktarda alışveriş yapanları daha az, arada bir alışveriş yapanları ise daha çok ödüllendiriyordu. Yani ödül programı, neredeyse tüm alışverişini onunla yapan sadık müşteriyi elde tutmayı değil, az ya da çok alışveriş yapan mevcut müşterinin daha çok harcama yapmasını özendirmeye amaçlıyordu. Bizi “çantada keklik” gibi görüyor, asıl ödüllendirmeyi yeni müşteriye yöneltiyordu.

Biz, pire için yorgan yakanlardan değiliz. Bu markadan memnunuz. Ama ödül programından hoşnut olmadığımızı ve daha fazlasını hak ettiğimizi düşündük. Onların anlamsız tutumu yüzünden başka bir markaya koşmamızın bize zararı daha çok olabilirdi.

Sonuçta, ailenin her ferdi için bir tane “müşteri kartı” almaya karar verdik. Demek ki her kart, 2 – 3 ay boyunca az işlem yapacak, bu sayede ödül kazandıran hedef yaklaşacak, sonra da ödül alınınca diğer bir kart kullanılacak. Bu sayede, ödül programının çalışma mantığını da öğreneceğiz. Hem her seferinde en uygun karşı taktiği geliştirerek ödül kazanma ihtimalimizi çoğaltacak, hem diğer çalışmalarımızda kullanmak üzere bilgi birikimimizi artıracak, hem de derslerde öğrencilere “gerçek yaşamdan bir örnek” olarak anlatacağız.

Bizim 3 – 4 kart kullanmamızın firmanın “müşteri bağlılık programı”na etkisi ne olacak. Firma, aile olarak gerçek alışveriş eğilimlerimizi, ayda ortalama ne kadar para harcadığımızı, harcamalarımızın hangi etmenlere göre değiştiğini, bizim nelerden daha çok etkilendiğimizi, bir kaç ay süre ile tekrarlayan alışverişlerimizi, mevsimsel davranış biçimlerimizi göremeyecek.

Onun yerine, durup dururken hareketlenen, diğer zamanlarda işlem yapmayan, alışveriş eğilimleri açısından tutarsız ve marka sadakati olmayan bir kaç tane müşteri görecek. Sonuçta, bu firmanın müşteri bağlılığını artırma programının uygulama biçimi, kendi bilgi edinme kaynaklarını bozuyor duruma geldi.

Ailecek bu kararı hayata geçirmeye karar vermiştik ki, firmanın hedef – ödül sistemini tümden kaldırdığını öğrendik.

Bunca eleştiri sizi yanlış yönlendirmesin. Yukarıdaki yaklaşım, piyasadaki yegane ilginç örnek değildir. Hatta rahatça söyleyebiliriz ki, bu firma yine de en iyi tasarlanmış müşteri bağlılık programlarından birini sürdürmektedir. Bir çok firmanın benzer bir programı yoktur. Alışveriş sırasında kartvizitini aldıkları müşteriye, yılbaşı ve bayramlarda tebrik kartı göndermeyi, müşteri ilişkisi yönetimi sanmaktadılar.

Aslında, müşteri bağlılık programları, çok detaylı düşünülmesi gereken, bir çok yan etmeni içinde barındırabilen özelliklere sahiptirler. Bu nedenle, her müşteriye aynı teklifle gidilmemelidir. Özetle, tüm müşteri bağlılık programları bumerang gibidir. Müşteriye ne yapıyorsanız (yol, su, elektrik ve kanalizasyon olarak) size geri döner.

Artık müşteri odaklıyız

Posted on 22/12/2007 by admin

Moda oldu ya!… Hangi pazarlama makalesini okursanız, müşteri odaklı olmaktan söz ediyor. Kriz konulu makale de olsa, dönüp dolaşıp “müşteri odaklı” olmaya bağlıyorlar.

Şirketlere soruluyor. “Biz müşteri odaklıyız” diye yanıtlıyorlar.

– Nasıl?..

– Bakın, çağrı merkezimizin adını Müşteri İlişkisi Merkezi olarak değiştirdik. Satış Bölümümüzde Bireysel Müşteriler, KOBİ’ler, Ticari Müşteriler, Kurumsal Müşteriler diye müşteri segmentlerine uygun şekilde ayrım yaptık. Artık her müşteri grubu ile daha yakından ilgileneceğiz.

Ben de kendime soruyorum. Müşteri odaklı olmak bu kadar kolay mıdır? İsmini değiştirip, içine “müşteri” kelimesini koyunca hemen müşteri odaklı olunabiliyor mu? Demek bu yüzden onlarca kişi mahkemelere başvurup adını Polat Alemdar olarak değiştirmek istemiş. İsmini değiştir… Hoop, ertesi gün kahraman ol… Acaba ben de adımı Peter Drucker olarak değiştirsem, yönetim bilimleri ustası olabilir miyim? Yoksa, Philip Kotler ismini mi tercih etsem?.. Kararsızım, açıkcası…

Diğer yandan, piyasa zorladığı için organizasyon yapısını ana müşteri gruplarına göre şekillendirince müşteri odaklı olunabiliyor mu? Elbise değiştirilince dış görüntünüz değişir. Daha rahat iş bulabilirsiniz. Bu da öyle bir şey, her halde… “Dün farklıydık. Sonra şemamızı değiştirdik. Yani, inanmazsınız, artık müşteri odaklıyız!”

Bu tarz bana Güney Doğu’da bir otobüs şirketine ait olduğu söylenen fıkrayı hatırlatır. Şoförlere ve muavinlere, müşteri odaklı olmayı öğretmişler. Onlar da bu düşünceye ikna olmuş. Uygulamaya da başlamışlar. Yolculuk sırasında yaşlı kadın, muavinden rica etmiş:

– Evladım, sana zahmet olacak. Bana bir şişe su getirir misin?

Çocuk en müşteri odaklı sevimliliğiyle ve içtenlikle yanıtlamış:

– Zahmetin anasını severim teyze, hemen getiriyorum.

Paro nasıl kurtulur?

Posted on 21/12/2007 by admin

Konfiçyus’a ait olduğu söylenen bir söz vardır: Nereye gideceğini bilmiyorsan, daha evinden dışarı adım attığın anda zaten kaybolmuşsundur.

CRM dünyasında da, yanlış vizyon ile yola çıktığı için, bir yerlerde kaybolan onlarca firma vardır. Bunların öyküleri pek az anlatılır. Nedense, birçok kişi başarı öykülerinden ders alınacağına inandığı için, hep az sayıdaki başarılı örnekler gündeme getirilir. Oysa, başarısızlıkların insana daha çok ders verdiğine inanırım.

Bildiğim kadarı ile CRM amaçlı olup da doğru vizyon ile başlamasına rağmen yanlış patikaya saptığı için hedefine bir türlü ulaşamayan çok az firma vardır. Bence, PARO da bunlardan birisidir.

Paro hakkında konuşulanlara bakılırsa, on milyonlarca dolar harcanmıştır. Ben bazı hesaplamalar yapmıştım, ama orada çalıştığını söyleyen arkadaşların iddialarına göre maaşlar da dahil edilirse, 50 milyon doları buluyormuş. Söyleyenin yalancısıyım.

Bu yazıda, Paro’nun durumunu kendimce tartışacak ve başarılı olması için yapılması gerektiğini düşündüğüm hareketleri belirteceğim.

Paro, Türkiye’nin en büyük holdinglerinden birinin şirketi durumunda. Neredeyse evde prize takılabilir her şeyde Arçelik veya Beko markalı ürünler var. Yüzbinlerce aile, Tofaş veya Ford markalı araçları kullanıyor. Bu markaların servis istasyonlarını da (adres değişikliğini güncellemekteki önemleri dolayısıyla) ekleyelim…

Migros kartı, ülkenin en başarılı mağaza kartı konumunu yıllardır koruyor. Sonradan holdinge katıldı ama, Yapı Kredi Bankası’nın bireysel bankacılıktaki liderliği tartışılmaz.

Her ne kadar doğal gaz krallığını biraz sarstıysa da, Aygaz bir çok evi belli bir düzen içinde, her ay bir iki kere ziyaret ediyor.

Opet giderek büyüyen bir akaryakıt dağıtım firması.

Koçtaş Yapı Market mağaza sayısını giderek artırıyor ve sektöründe pazar payını büyütüyor.

Koç Üniversitesi, her yıl “Koç mezunu” olduğunu gururla söyleyen yüzlerce mezun veriyor.

Divan otelleri ve pastaneleri yıllardır hem ağız tadı olarak, hem uğrak yeri olarak, hem de konaklama mekanı olarak gözde ve güzide konumunu koruyor.

Koç Holding ürünleri sadece evlerimize değil, bakkal ve süper marketlerimize de sürekli olarak girmekte. Tat konserve, Maret et ürünleri, SEK süt ürünleri…

Var mı bunlardan daha büyük perakendeci?

Ülkenin her yerinde, hemen her gelir düzeyinde ve her yaşam biçimindeki ailelere mutlaka dokunan bir ürün veya hizmetleri var. Tüm bu firmaları saymaya kalkarsak bu yazı bir Koç Holding reklamı gibi olacak.

Bizim vurgulamak istediğimiz şu: Yaşamımızın hemen her aşamasında bu kadar çok temas ettiğimiz bir şirketler grubunun Paro gibi bir yatırım yapması, bunca şirketi ile birlikte “ortak müşteri” yaratmaya çalışması doğrudur. Dolayısıyla vizyonun doğru olduğu çok açık.

Peki, yanlış olan nedir derseniz, gelelim benim “başarılı bulmuyorum” iddiamın nedenine.

Bunca zamana (neredeyse 7 yıl) ve bunca masrafa rağmen kişiye özel teklif düzeyine ulaşamamıştır. Migros’tan alışveriş yaptığımız zaman hep aynı tekliflerde bulunmaya devam etmektedir.

Zaten Paro şemsiyesi altında Koç markalı olmayan şirket çok az. Oysa Paro başarılı olsaydı yukarıda saydığımız Koç şirketlerine rakip olmayan kurumların sıraya girmesi gerekirdi.¹

Worldcard’ın internet sitesine baktım. “Paro özellikli Worldcard’ınız varsa paro özellikli Worldcard’ınızla, paro avantajlarından yararlanmak istediğinizi mağaza görevlisine söyleyerek yararlanabilirsiniz.” diyor. Bu deyim bile Paro’nun, Yapı Kredi’nin yanında ve birlikte çalışan bir iş ortağı olmadığını söylüyor. Neden Yapı Kredi’nin bütün kartları Paro özelliğinde değil? Neden ayrıca talimat vermek gerekiyor? Bu konularda biraz düşünürseniz, söz konusu işbirliğinden Yapı Kredi’nin pek de hoşnut olmadığını anlarsınız.²

Hatta öteye gidelim, bu yaklaşım, Yapı Kredi ile Paro’yu rakip haline getiriyor bile diyebiliriz. CRM ile ilgilenen bir kişi olarak “Neden her ikisinin ayrı puan havuzu olsun ki?” diye düşünüyorum. Müşteri olarak da “Neden ben tek bir kişi olarak puanlarımı Paro ve Yapı Kredi’de ayrı ayrı biriktireyim ki?” diye soruyorum. “Madem Paro özelliği var, ikisi tek noktada bir araya gelmeli.”

İçeriden aldığım bilgiler de aynı yönde. Birbirlerini rakip olarak görüyorlar.

Müşteriye teklifi Paro yapıyor. Bu noktada kocaman bir HAYIR diyorum. Doğrusu bu teklifin Migros, Arçelik, Yapı Kredi tarafından yapılmasıdır. Müşterinin somut bir ürün veya hizmet aldığı temas noktasının müşterisine sunduğu bir “kıyak” olarak algılanması önemlidir.

Ekstra kazandıran Paro’lu kartlar diye Arçelik, Aygaz, Beko, Demirdöküm, Divan, Koçtaş, Migros, Opet, Setur, Yamaha, Ford ve Fiat kartları geçiyorlar. Yani Paro tek başına bir şey yapamayacağını, zaten bu markaları öne çıkarmak zorunda olduğunu fark etmiş.

İşte başarının sırrı da burada. Paro, Arçelik veya Migros’un rakibi değil, işlerini kolaylaştıran bir stratejik ortak olarak konumlandırılmalı. Tıpkı bir interaktif ajans gibi.

Bu şekilde konumlandırma için öncelikle şu prensiplerin hayata geçirilmesi gerekir:

Müşterinin sahibi, müşteriye ürün veya hizmet satarak müşteri verisini ilk elden alan kurumdur. Yani Paro’nun müşterisi diye bir kavram yoktur. Müşterinin sahibi Arçelik’tir, Beko’dur, Ford’dur, Migros’tur, Yapı Kredi Bankası’dır …
Paro çeşitli veri temizleme teknikleri kullanarak müşteri tekilleştirmesi yapar. Ayrı şirketlere müşteri olan Uğur Özmen, Hami Uğur Özmen, Dr. Uğur Özmen’in tek bir müşteri olduğunu saptar. Birçok müşteri için çok sayıda şirketin sahipliği ortaya çıkacaktır. Bu olumsuz bir durum değil, aksine Paro ve şirketler için iyi bir fırsattır.
Hiçbir şirketin müşteri veri tabanı, müşterinin sahibi olmayan başka bir şirket ile paylaşılmaz.

Oluşan büyük veri tabanı, “müşterinin sahibi şirketler”e ihtiyaçları ölçüsünde paylaştırılır. Yani Ford’un elindeki adres eskimiş ise, ancak Aygaz tüpü değiştirmek için gidildiğinde yeni adres öğrenilmiş ise, bu yeni adres Ford ile de paylaşılır. Ancak Ford’un kendi sistemi için hiç toplamayacağı bir veri varsa, o veri hiçbir zaman Ford’a aktarılmaz.

Böylece tüm ilgili taraflar için ihtiyaçları ölçüsünde güncel veri tabanı olur. Bu veri tabanını Paro tutar. Daha iyisi Paro yönetiminde tüm firmalara hizmet veren bir ortak çağrı merkezi de oluşturulur ve bu çağrı merkezi üzerinden veriler güncellenir.

Müşterilerin kampanyalara tepkileri de Paro’nun (ve varsa üye firmaların) veri tabanlarına kaydedilir. Böylece hangi müşterilerin, hangi koşullarda, ne gibi kampanyalara duyarlı olduğu öğrenilir.

Firmalar bu faaliyeti kendi başlarına yaptıklarında, ürün gamının yetersizliğinden ötürü her zaman eksik veriler kalacaktır. Oysa Paro gerçekten 360 derece müşteri bilgisi sağlayabilir.

Üstelik, Yapı Kredi’nin kredi kartı faaliyeti sayesinde edindiği onbinlerce üye işyeri varken, “Paro üyesi işyerleri” diye ayrı bir kavram daha yaratmak zorunda kalmazsınız.

Diğer şirketler için veri kullanım prensipleri şöyledir:
- Şirketler, hangi kampanya için hangi hedef kitleye ulaşmak istediklerini ayrıntılı olarak belirlerler. Yaş, gelir, oturduğu semt, kullandığı ürünler gibi ayrıntıları saptadıktan sonra Paro’ya başvururlar.
- Paro “izinli veri tabanı” içinden bu özelliklere sahip kişilere teklifte bulunur. Teklif için e-mail’den Migros’ta alışveriş sonrasında çıkan fişlere kadar bir çok mecra kullanılabilir. Tekliflerde müşteriye cazip gelecek bir tatlandırıcı bulunması başarıyı artıracaktır.

İlk yayın tarihi Aralık 2007

Önemli Ekleme: İzinli pazarlama deyince aklımıza sadece veri kullanımı için önceden izin almak geliyor. Oysa müşterinin verilerini bilerek ve isteyerek vermesini sağlayan her türlü girişimi izinli pazarlama altında değerlendirebiliriz. Bu başka bir yazının konusudur.

Müşteri yeni bir şirketin teklifini kabul ettiğinde, yeni bir sahiplik daha ortaya çıkar.
Çapraz satış teklifleri daha sık yapılabilir. Bu noktada en önemli kriter; yeni müşteri edinme maliyetidir.

Birbirine rakip olan şirketlerin verileri hiçbir şekilde paylaşılmaz, ortak kampanyalarda kullanılmaz. Örneğin Tofaş da, Ford da müşteri veri ambarlarını Paro ile paylaşabilirler. Paro bunların müşterilerini işaretler. Birbirlerinin gerek tek başlarına gerekse diğer kurumlarla yaptıkları çapraz satış kampanyalarında bu müşterilere teklifte bulunmaz.
Paro ortaklığından ayrılmanın koşulları da baştan iyi tasarlanmıştır. Paro ortaklığından ayrılan şirket, en az X ay önceden bildirmek zorundadır. Bu durumda X ay önceki en son güncellenmiş hali ile, sadece kendi müşterilerine ait verileri kopyalayabilir. Onun dışındaki verilerine ulaşamaz.

Tek bir şirkete ait veriler zaman içinde çabucak eskiyeceğinden, satın alma veya hisse değişimi söz konusu olmadıkça üye şirketler Paro’dan ayrılmak istemeyeceklerdir.

Böylelikle Paro’ya üye şirketlerin veri tabanına ve veri analizine yatırım yapmasına gerek kalmaz. (Banka dışında… Bankacılık Yasası müşteri verilerinin paylaşımına izin vermemektedir.) Üye olan tüm şirketler için Paro “uzmanlık birikimi”ni sunan bir stratejik ortak olmaya başlar. Rakip olmaktan çıkar, müşterilerine müşteri sağlayan bir konuma geçer.

Bir dönemler, yüzlerce mağazanın kendi kartları vardı. Sonra bankaların taksitli kartları çıkınca, mağaza kartları da ortadan kayboldu. Aynı bakış açısından söz ediyoruz.

Yukarıda ayrıntılı olarak aktarmaya çalıştığım yaklaşımı, tüm interaktif ajansların uygulamasını da beklerim.

Birlikten kuvvet doğar.

Sadakat programları üzerine

Posted on 21/12/2007 by admin

Bir CRM dersinde öğrencilerimle “sadakat” konusunu tartıştık. “Sadakat nedir? Nasıl tanımlarsınız?” diye sormuştum. “Ürün ve hizmetlerin hep aynı yerden satın alınması”, “aynı markayı kullanmak” gibi cümlelerle yanıtladılar.

Onları biraz zorlamak istedim. “Günlük konuşmanızda SADAKAT kelimesini hep bu şekilde kullanmıyorsunuzdur. Diğer anlamları üzerine düşünün biraz” diyerek üsteledim. Bir ilerleme göremeyince “sevgiliye / eşe sadakat, aileye sadakat, çalıştığınız şirkete sadakat, vatana sadakat” kavramlarından söz ettim.

Daha sonra da bunları önem sırasına göre sıralamalarını istedim. CRM konferanslarından birinde dinlediğim bir büyük usta Bob Thomson (şimdilerde onlara GURU diyorlar) sadakat’taki “önem sırası” kavramını, “Bazı konular vardır ki, insan uğrunda ölümü göze alır…” diye rahat anlaşılır bir şekilde özetlemişti.¹

Bunlardan bahsettikten sonra, pazarlama kavramları içinde kullandığımız sadakat konusuna döndük. Onlara “Başarılı bir “müşteri bağlılığı” programı geliştirmek için dikkat edilmesi gereken önemli noktalar nelerdir?” diye sordum. Bu sefer de veri ambarının düzgünlüğü, müşteri tekleştirmesi gibi alt-yapı kavramları öne çıktı.

İpucu vermek zorunda kaldım:

“Herkesin çok sayıda kredi kartı var. Tüm bankalar puan uygulaması yaptığı için, puanlar bir müşteri bağlılık programı değil, tıpkı taksitlendirme veya ödeme ertelemesi gibi, kredi kartının doğal bir özelliği gibi algılanmakta…

Diğer yandan etrafınızda çok sayıda bağlılık programı var. Bunların bazılarını beğeniyorsunuz. Bir çok mağaza veya firma sizi müşteri portföyüne katmak için çaba sarfederken, sizin sürekli gittiğiniz mağazaları, restoranları seçme nedenlerinizi düşünün. Muhtemelen onlar size, “herkes gibi” davranmıyorlardır. Sizi tanıyor, belki isminizle sesleniyor, sevmediğiniz şeyleri taa baştan biliyor ve ona göre önerilerde bulunuyorlardır.”

Öğrencilerime haksızlık etmeyeyim. Dersime katılan tüm ziyaretçi konuşmacılar, sınıfın ilgi ve bilgi seviyesini oldukça yüksek buldular.

Öğrencilere okuduğum bir kitaptan (Frederick Newell; “loyalty.com“, Mc Graw Hill, 2000) bahsettim. Bu kitapta sadakat programları konusunda hepimizin kulağına küpe olacak noktalar vurgulanmıştı.^{2 3}

Bir çok sadakat programının başarısız olmasının nedeni, pazarlama örgütünün şu temel soruya yanıt verememesidir: Bu işten müşteri ne kazanacak?

Burada alıntı yapmak istediğim ilginç noktalar ise şunlardı:

Gıda Pazarlama Enstitüsü (The Food Marketing Institute), müşterilere “son yıl içinde en çok alışveriş yaptıkları mağazayı değiştirip değiştirmediklerini” sormuş. En az İsviçre (%7), sonra Almanya (%10), İspanya (%11) gelirken, en çok İngiltere (%24) ve Fransa (%26) gelmiş. İlginç olan şu ki: değiştirme oranı en az olan İsviçre, sadakat programlarına en az katılan (%15) ülke imiş. İngiltere ise (%86) en büyük oranda sadakat programına katılan kişinin bulunduğu ülke durumundaymış.

Üstelik, İngiltere’de müşterilerin %52’si iki veya üç programa katılırken, %40’ı da bu gibi programları “anlamsız” buluyormuş.

Kitaptan öğrendiklerimden yola çıkarak, konuşma yaptığım yerlerde bazı denemeler yaptım. “Gözlerinizi kapatın. En çok kullandığınız kredi kartını gözünüzün önüne getirin. Hani, neredeyse elinizle tutar gibi somut bir şekilde göz önünde olsun. Şimdi soruyorum. “Puan vermezse bu kartı bırakırım. Başka kartı kullanırım” diyenler parmak kaldırsın.

Bir çok kere denedim. “Bırakırım” diyenler %15 – 20 arasında kaldı. (Kitapta sözü edilen yurt dışı araştırmalardaki oran ile aynı) Yani bankalar, geri kalan %80 için milyonlarca YTL tutarındaki puanlara boş yere yatırım yapıyorlar. “Bırakırım” diyenlerin büyük çoğunluğu, yegane önerisi uçuş mili biriktirmek olan kartları kullanıyorlardı.

Alınacak dersleri şöyle sıralayabiliriz:

Eğer tek “değer yaratan önerme”niz puanlar ise, daha iyisini veren bir rakibinize karşı, her an kaybetmeye hazır durumdasınız.
Yine de bu şekilde olsa bile başarılı bir program yürütülebilir.
Unutmayalım ki bazı müşteriler çoğunlukla “indirimi seviyoruz, taksitlendirmek istiyoruz, firmanızdan kart almış olmamız bizi size sadık yapmaz” diye açıkca söylemezler.

Gelelim sadakat programının nasıl olması gerektiğine. Mutlaka “kart” ile yürütmeniz gereken programlar olabilir. Eğer yüzbinlerce müşteriniz varsa ve tutarlı bir veri ambarı ile müşterinizi izleyecek durumdaysanız, en azından temel hareketleri doğru yapabilirsiniz.

Diğer yandan, işin içinde kart olsa da olmasa da aşağıdaki liste müşteriyi sadık kılar:

Müşterinin tanınması (Uğur Bey, hoşgeldiniz. … Size hemen ince belli bardakta, koyu bir çay getiriyorum.)
Müşterinin kendisini özel ve farklı hissetmesinin sağlanması (Normal müşterilere sunulmazken, size kahvenin yanında kurabiye, şarabın yanında özel bir peynirden 2 dilim sunulması, yeni bir ürün gelmişse “bir bakıp fikrinizi söylerseniz memnun oluruz” diye değerli olduğunuzun hissettirilmesi),
Müşteri ihtiyaçlarına yanıt vermesi (müşteri açısından değer ifade eden bir fayda olmalı), doğru zamanda ve doğru teklifin sunulması,
Yaşam evresine, olgulara (event based) dayalı pazarlama (Hep aynı söylemlerin sürmemesi, özel günlerde özel davranışlarda bulunulması),
Mesajların kişiselleştirilmiş olması (Sadece adınıza seslenilmesi, mesajı kişisel yapmaz. Yukarıdaki maddeler uygulanmamışsa, müşteri artık mesajı “kişisel” gibi algılamıyor),
İzinli pazarlama,⁴
Bu yaklaşımların sürekli hale getirilmesi

Küçük bir lokanta veya büyük bir süpermarket yönetirken, müşteri sadakati hep aynı temellere dayanır. Önemli olan, teknolojiyi bu yönde nasıl kullandığınızdır.

Müşteri kimdir?

Posted on 17/12/2007 by admin

Yıllar önce kendime iş kurmak için çabalamakta olduğum bir sırada, cep telefonları çıktı. Her an ulaşılabilir ve ulaşabilir olmam gerekiyordu. Hemen bir tane edindim.

Sonra kendi işimi kurmakta başarısız oldum ve bir işe girdim. İşe girdiğim firmada yönetim kademesine cep telefonu veriyorlardı. Şirket prosedürleri çok karmaşıktı. Kendi telefonumu geçici süre şirkete devretmek, sonra ayrılırsam geri almak imkansızdı.

Yeni bir GSM numarası edinmiş oldum. Mevcut telefonu da eşime verdim. Bu işten ayrılırken numarayı üzerime almayı başardım.

Yeni bir işe girerken önceki senaryo tekrarlandı. Şirket kuralları gereği numarayı şirkete devredemiyordum. Yeni bir numara daha edindim. Elimde olanı da kızıma verdim.

Üçüncü iş değiştirdiğimde durum daha da karmaşıklaştı. Eski çalıştığım yerden ayrılırken kullandığım numarayı üzerime devraldım. Ancak yeni şirketim başka bir GSM operatörü ile anlaşmalıydı. Dolayısıyla yeni bir telefon numaram daha oldu. İki tane cihaz taşımamak için eski numaramı yenisine yönlendirdim.

Sonuçta durum şuydu: Adıma kayıtlı olan ve benim kullanmadığım iki telefon numarası, adıma kayıtlı olan ve diğer bir operatörün hattına yönlendirilmiş üçüncü telefon; adıma kayıtlı olmayan ve benim kullandığım bir başka telefon hattı.

Şimdi soruları soralım: Eşim ve kızım GSM şirketinin müşterisi mi? Ben GSM şirketinin müşterisi miyim? (Bu firma, müşteri odaklı bir veri ambarı kullanmıyorsa, Her biri diğerinden farklı özelliklerde 3 tane Uğur Özmen oluşturmuştur)^{1 2}

Bu sorular, günümüzün önemli bir konusunu gündeme getiriyor:

Kime “müşteri” diyoruz? Gerçekte, kime “müşteri” demeliyiz? Çalıştığınız şirkette kimlere “müşteri” diyorsunuz? Sizin “müşteri” tanımınız ne / kim? Lütfen uozmen@bilgi.edu.tr ‘ye yazın, tartışalım.³

İnternet’ten “customer” ve “client” kelimelerinin tanımlarına baktım.

Çoğunlukla “ürün veya hizmeti alan, satın alan veya kullanan kişi, örgüt veya kurum” diye tanımlanıyordu. Benim de itiraz ettiğim zaten bu tanım. (Nedenini aşağıda okuyacaksınız.)

Çok az tanımda “yararlanan”, “etkilenen” kelimeleri geçiyordu. (Benim düşündüğüm tanıma daha yakın)

Bu araştırma sırasında şaşırdığım bir konu oldu. Benim gençliğimde öğrendiğim “client” kelimesi, “client / server” olgusundan ötürü, tümden teknolojik bir kelime olmuş. Oldukça az sayıda, beklediğim anlamda madde bulabildim.

Sonra evdeki CRM kitaplarına baktım. Hiçbirinde müşteri kelimesinin tanımı yazmıyordu. Anladığım kadarı ile bu kitapları okuyacak olanların zaten tanım konusunu çoktan çözdüklerini varsaymışlardı. Hak verdim. Ne de olsa gittiğim seminerlerde “tanımla uğraşmayın, işe başlayın” diye öğütlüyorlardı.

Ne var ki araştırmacılığım depreştiği için evdeki “Pazarlama” kitaplarına baktım. Farklı bir tanım bulamadım. Kafayı takmıştım. Herkesin ne düşündüğünü öğrenmeye karar verdim.

Birçok kişi ile bu konuda sohbet yapma fırsatım oldu. Bazı dükkan sahipleri şu şekilde açıkladılar: Kapının önünden geçen herkes potansiyel müşteridir. İçeri girip birşey satın alan herkes müşteridir.

Ben de bu açıklama ile yetinmedim, herkese sordum. Sizin müşteriniz kimdir? Siz kime müşteri diyorsunuz? Bu iki sorunun aynı soru olduğunu söyleyen kişilere de itiraz etmedim.

Çeşitli etkinliklere beni davet edenlere sordum. Kimlere müşteri diyorsunuz, düzenlediğiniz etkinliğe katılan ve siz ısrar ettiğiniz için kartvizitini bırakan herkes mi?

Kendi mağaza kartı olan perakendeciler ve bankalar için müşteri kimdir?

Kart için başvuran, bu nedenle sizin müşteri kayıt numarası verdiğiniz herkes mi?
Mağaza / banka kartını cebinde bulunduran herkes mi?
Bir devirler kartınızı almış, sonra da onu atıp rakiplerinizden birinin kartını cüzdanına koymuş olan kişiler mi?
Kartınızla beraber birçok rakibinizin kaartını da elinde bulunduran, nereden alışveriş yapacaksa oranın kartını kullanan kişiler mi?
Kartınızı geçmişte en az 1 kere kullanmış, ne zamandır bir kere olsun kullanmayan kişiler mi?
Son ay kartınızı kullanmış kişiler mi?
İlk ilişkinizi mağaza / banka kartı sayesinde kurduğunuz, ancak şu anda 3 – 4 ürününüzü kullanan kişiler mi?

Bu sorular uzar gider. Bir de müşteri temasınız kademeli olduğu takdirde işler daha da zorlaşır.

Eğer seyahat acentası iseniz, müşteriniz firmanın patronu mudur, yoksa onun sekreteri mi? Seyahat düzenlemelerini kim yapıyor, hangi acentenin kullanılacağına kim karar veriyordur?

Eğer akaryakıt şirketi iseniz, araca yakıt alma kararını kimin verdiği konusunda yanılabilirsiniz. Patronun mu şoförünün mü karar verdiğini bilemeyebilirsiniz.

Banka için de durum farklı olmayabilir. Karar vericinin patron mu muhasebeci mi finansman müdürü mü olduğunu bilmezseniz, tüm çabalarınız boşa gidebilir. Özetle, “müşteriyi tanımlamak” oldukça önemlidir. Kime ne söyleyeceğiniz, sadakat programlarını kime göre düzenleyeceğiniz, fiyatlamayı nasıl oluşturacağınız hep “müşterinin tanımı”na göre belirlenir.

Bu tartışmalar üzerine, “müşteri, ürün veya hizmeti satın alma veya kullanma kararını veren kimsedir” diye bir tanım üzerinde mutabakat sağladık.

O sırada bir öğrencim sordu: Kedi mamasını ben alıyorum, ama kedim beğenmezse o markayı almıyorum. Ben mi müşteriyim, kedi mi? Bence, müşteri olan kedi…

Kapak resmi şuradan alıntıdır