IBM’in davetlisi olarak katıldığım Perakendede 2015 Trendleri ^[1] toplantısında IBM’in Perakendecilik ve Tüketici Ürünleri Uzmanlık Merkezi’nin Global Ekip Lideri William Bill Gillispie konuşmuştu. Onun sunumunu ve bir uluslararası başarı öyküsünü de içeren Teknoloji Perakendenin Hizmetinde – 3 ^[2] yazısını yayınladıktan sonra sosyal mecralarda gelen yorumlardan bazıları

• IBM’in bugünün esnek dünyasına hizmet ede olmadığı,
• Birçok girişimi birlikte büyümek için değil, “rakibi olmasın” diye satın aldığı
• Sürekli satınalmalar yaptığı ama satın aldığı başarılı girişimleri pasifize ettiği,

konusundaydı.

Bunları IBM ile ilk fırsatta görüşmeyi umuyordum.

Nihayet IBM’den 3 yönetici

• IBM Commerce Ülke Müdürü
• IBM Marketing Çözümleri Lideri
• IBM Türk Ülke İletişim Lideri

ile bir sohbet toplantısı yaptık.

Sohbetimizden hemen sonra görev değişiklikleri olmuş. Bu nedenle isimleri yazmadım.

Ben aklımdakileri açıkça sordum. SAP sohbetimizdeki kadar açık [3] yanıtlar almayı umdum.

Uğur: Sizce IBM satın aldığı şirketlerin, bugünün teknoloji dünyasına özgü esnekliğini ve hızını azaltmıyor mu?

IBM: IBM’in şirket satın almasının temel nedenini şöyle açıklayabiliriz: IBM, emtia (commodity) haline gelmiş teknoloji ve ürünler yerine, yüksek değerli inovasyonlara odaklanan bir iş modeli izliyor. Bu iş modeli de IBM’in kendisini zaman geçtikçe yenilemesi gereksinimini ortaya çıkartıyor. IBM Research’ün katkıları ve buna ilave olarak portföy’deki eksiklerimizi giderecek şekilde gerçekleştirdiğimiz şirket satınalmaları ile bu iş modelimizi destekliyoruz. Satın aldığımız firmalar tek başlarına hayata geçiremeyecekleri bazı avantajlara IBM sayesinde sahip olurken, IBM olarak biz de onlar sayesinde uçtan uca çözüm sunma kabiliyetimizi güçlendiriyoruz. Biz uçtan uca çözüm yeteneğini bir avantaj olarak görüyoruz, öte yandan bu müşterilerimize sunduğumuz tek seçenek değil. Örneğin şikayet yönetiminde, veriler farklı yerlerde olduğunda, şikayetinizi defalarca anlatıyorsunuz.  Bir önceki kayıtlar değişik ortamlarda olduğu için tek bir noktaya toplanamıyor. Müşteri daha da olumsuz tepkiler üretiyor.

Tüm teknoloji ihtiyaçlarının uçtan uca IBM tarafından karşılanması, bizim müşterimiz olan şirketlerin kendi müşterilerine daha iyi hizmet vermesini sağlıyor.

Bu yüksek değerli inovasyona odaklanan iş modelimiz sonucunda, Apple, Twitter, Facebook, Weather Company gibi şirketler ile stratejik işbirlikleri geliştirdik. Bazı alanlarda rakip olmamıza rağmen SAP, Microsoft gibi firmalarla ortak çalışmaları hayata geçirdik.

• Örneğin Apple ile gerçekleştirdiğimiz “exclusive” işbirliği iki firmanın güçlü yanlarını birleştirerek kurumsal mobilite’yi (“enterprise mobility” olarak kullanıyoruz) yeni bir kategori olan “kurumsal aplikasyonlar” aracılığıyla dönüştürme amacı taşıyor. IBM’in büyük veri analitiği, mobilite çözümleri, güvenlik yetkinliğine sahip olan bu yeni kurumsal aplikasyonlar çeşitli sektörlerde kullanılmaya başlandı.

Meraklısına, ilgili basın bülteni ^[4]

• Twitter ile gerçekleştirdiğimiz anlaşma ile Twitter verileri, IBM’in analitik hizmetlerine entegre ediliyor. İki şirket birlikte geliştirecekleri kurumsal aplikasyonlar aracılığıyla sosyal hissiyatı (social sentiment) kurumların karar alma sürecine entegre edecekler. Bu müşteri odaklı yaklaşımları daha hızlı ve “gerçek zamanlı veriye” dayanarak yapmalarına imkan sağlayacak.

Meraklısına, ilgili basın bülteni ^[5]

• Facebook ile hayata geçirdiğimiz anlaşma ise pazarlama departmanlarına hitap ediyor ve pazarlama otomasyonu açısından doğru kişilere, doğru mesajın, doğru zamanda iletilmesini amaçlıyor.

Meraklısına, ilgili basın bülteni ^[6]

IBM’in Weather.com ile işbirliği konusunda da ben bir yazı ^[7] yayınlamıştım.

Bu stratejik işbirlikleri müşterilerimize – yüksek değer içeren iş çözümleri alanında – uçtan uca çözüm sunmamıza imkan veriyor.

İster “akıllı şehirler”, ister perakende olsun bilgi birikimi ve yerel ve global “başarılı örnek” (best case) üretimi ile çok verimli uçtan uca projeler yapıyoruz.

Dışarıdan bize katılanlardan çok şey öğreniyoruz. Öğrendiklerimizi de kendi uygulamalarımıza uyarlamaya çalışıyoruz.

Her satın aldığımız ile çok başarılı olduğumuzu elbette söyleyemeyiz, ama müşterilerimizin hayatını kolaylaştırdığımız kanaatindeyiz.

Bizi pahalı ve yavaş olduğumuz için eleştirenler var. Ama… gerçekten değer taşıyan içgörü değerli, doğru çözüm için çaba ise zaman gerektiriyor.

Uğur: Bu “uçtan uca” kavramı üzerinde konuşmak istiyorum. Yazılarımda da belirttim. 2007’ye gelene kadar CRM projelerinin %70’den fazlası başarısızdı. Bunun en önemli nedeninin yazılım ve donanım satıcılarının “uçtan uca”, “hepsini bizden alın” önermeleri olduğu kanaatindeyim.

CRM projelerine kalkışan şirketler, bu “uçtan uca” yazılım çözümlerin yeterince verimli olmadığını ve para tuzağı olduğunu gördüler. Arayüzlerin geliştirilmesi de ucuzladı ve kolaylaştı. Her bir işin ustası yazılımlarla çalışıp doğru arayüzler ile entegrasyonun daha ucuza geldiği görüldü.

Siz bu konuda ne düşünüyorsunuz.

IBM’in Dünya’nın çeşitli ülkelerine yayılmış 12 tane Ar-Ge laboratuvarı var. 22 yıldır üst üste dünya çapında patent lideri oluyoruz. Bilim adamlarımız 5 kez de Nobel ödülü aldı. Az önce konuştuğumuz şirket satın almaları da birlikte düşünüldüğünde, IBM olarak “uçtan uca” çözümleri hayata geçirecek birikime sahibiz. Ancak “uçtan uca” çözümün kendi başına bir “sihirli değnek” olmadığı konusunda size katılıyoruz.

Bir projede asıl fark yaratan şey, iş biriminin katkısıdır. Çözüm isteği ile bilgi alışverişi yapılıyorsa ve iş birimi + IT işbirliği varsa, proje mutlaka başarılı olur.

Omni-kanal uygulamalarda, şube-bayi yaygınlaşması gerektiren konularda da IT ve iş birimi işbirliği varsa başarı geliyor. Biz müşterinin ihtiyacını anladığımızda 2’inci, 3’üncü talebi oluyor.

Bu “2’inci, 3’üncü talebi oluyor” cümlesini çok önemserim. CRM projeleri sayesinde tanıştığım Doruk, kendi firmasını tanıtırken “Biz XXX’e dokuzuncu projemizi yapıyoruz. Ağzınız iyi laf yaptığı için bir proje alabilirsiniz. Ama sonrakiler, ancak iyi iş yaptığınız için size verilir” demişti. Bu cümle beni etkilemiştir.

Doruk’un bahsettiği XXX ise, konusunda Dünya lideri olan bir markanın Türkiye’deki şirketidir.

Uğur: IBM değil ama bir rakibiniz ile ben de çeşitli sorunlar yaşadım. Bir analitik yazılım almak istediğimi söylediğimde, “Bizde var” dediler. “Gelin birlikte performans kriterlerini belirleyelim. Birlikte kampanya yapalım. Başarısız olursa, yazılımınızı iade edeyim. Başarılı olursa satın alayım” dediğimde önce EVET dediler, sonra yapmadılar.

Bu sene sonu bütçesini tutturmak için ne olursa olsun satmak yöntemi IBM’de nasıl uygulanıyor?

8 yıl önce biz de ürün özelliklerini öne çıkartarak satış yapmaya çalışıyorduk. Şimdi müşteriye kattığı değeri, ticari karlılığı vurguluyoruz)

Artık müşteri ürün adı duymak istemiyor. Çözüm istiyor.

Biz de organizasyonumuzu buna göre değiştirdik. Eskinin dikey silo yapısından vazgeçtik. Şimdi yatay bir yapımız var.

Departmanlarımız, donanım, yazılım ve danışmanlık gibi farklı uzmanlık alanlarına sahip çalışanlarımızın çok daha koordineli, müşteri ve çözüm odaklı çalışmasını sağlayacak şekilde yeniden düzenlendi. Bu doğrultuda:

• IBM Analytics ile büyük veri ve analitik çözümlerine odaklanan,
• IBM Security ile tüm güvenlik çözümlerini tek bir çatı altına toplayan,
• IBM Systems ile IBM Donanım ve IBM Arayazılımı unsurlarını bir araya getirip altyapı çözümlerine daha bütüncül bakan,
• IBM Cloud ile farklı tarz Bulut Bilişim çözümlerini müşteri ihtiyaçlarına göre sunabilen,
• IBM Commerce, IBM Watson ve IBM Healthcare ile IT bilgisi olan kişiler ile sektörel bilgisi olan uzmanlarımızı bir araya getiren,

bir yapıya sahip olduk.

Bu noktada müşteri odaklılık açısından çok soru işareti oluşuyor. Zaten bir organizasyon değişikliğiyle müşteri odaklı olunmasına ^[8] hep hayretle bakmışımdır.

Üstelik tümden ürün gruplarına göre değişen organizasyon ile müşteri odaklı olunabilir mi? Siloların ortadan kaldırılmasını konuştuğumuz bir dönemde, ürün gruplarına odaklanan yapı sorun yaratmayacak mı?

Mesele satarken müşteriye faydasını vurgulamak mıdır, yoksa müşterinin yol planı doğrultusunda gerekirse “Şimdilik size bir şey satmayalım. Önce elinizdeki şu araçları daha iyi kullanın” mı demektir. Yılsonu kotası peşinde koşmak mı, müşteriye doğru ürünü satmak (veya satmamak) mı?

Açıkçası, bu sorular (özellikle ürün gruplarına göre organize olunması) sohbetimiz sırasında aklıma gelmedi. Bu konuyu aydınlığa kavuşturmak için IBM’den bir toplantı daha talep ettim.

Uğur: Bu noktada bir anımı anlatayım.

Bir teknoloji firmasının etkinliğinde, sahneye hep ikişer ikişer çıkılıyor ve sunum yapılıyordu. Bu 2 kişiden biri şirketin IT departmanından, diğeri ise teknoloji şirketinin çözüm ortaklarından idi. Yani yazılımı satanlar ve satın alanlar sırayla ne kadar güzel projeler ürettiklerini anlatıyorlardı.

Belki dördüncü, belki beşinci sunumdan sonra dedim ki: “Biriniz satmış, diğeriniz satın almış.  Bozacının şahidi şıracı [9] gibi… Neden burada “bu yazılımı kullanarak harika işler yaptık” diyen iş birimi görmüyorum da, sadece IT kökenlileri görüyorum.”

O günden sonra bu teknoloji firması beni etkinliklerine çağırmadı.

Bazen iş birimi bir çözümü beğeniyor, IT’ye danışmadan satın alıyor, bunun şirketin mevcut sistemlerine uyum sağlaması gecikiyor. Bazen IT anladığıyla ihaleye çıkıyor, sonra iş biriminin ihtiyaçlarını yeterince kavramadığı anlaşılıyor.

İster IBM olsun, isterse başka bir teknoloji firması… İş ihtiyacını bizzat iş birimi anlatmalı. IT de iş birimi ile birlikte çalışmalı.

Bu noktada “IT ile pazarlamanın ilişkisi, iç müşteri ve hizmet sağlayıcı değil, stratejik ortak ilişkisi olmalı” ^[10] şeklinde bakılmasını takdirle karşıladım. İşin doğrusunu bilmek güzel. Umarım müşterilerine satış yaparken, stratejik iş birimlerinin hepsinin onayını almalarını hatırlatıyorlardır.

IBM ile sohbetimizin ardından başka toplantım vardı. Mecburen burada kesmek zorunda kaldım. Başka sorular için tekrar sohbet etmek isteğimi olumlu karşıladılar.

Bu yeni sohbetimizde (özellikle satın almalar, big data ve akıllı şehirler konusunda) sorulmasını istediğiniz konular varsa, lütfen belirtin. Fırsat bulursam sorayım.

31 Ekim 2015