Karların giderek azaldığı ve dinamizmin sürekli arttığı bir dünyada pazar payını geliştirmek hatta olduğu gibi korumak için, sadece yeni müşteriler bulmak yeterli değil. Mevcut müşterilere çapraz satış yaparak yaşam boyu değeri arttırmak da yeterli değil, kârlılığımızı yok eden delikleri de tıkamalıyız. Dolayısıyla müşteri kaybını engelleme çalışmalarını da CRM projelerimize katmalıyız.

Müşteri kaybı ile yaşam boyu değerilişkisi ve kaybın engellenmesi için yöntem konusunda birkaç yazı yayınlamıştım.

• Giden müşteriyi durdurmak [1]
• Kötü tecrübe [2]
• Müşteri kaybının engellenmesi [3]
• Terk edilmeyi engellemek [4]
• Sadakat ve Terketme ilişkisi [5]

Bu yazıda müşteri kaybının ayrıntılı raporlanmasının faydaları üzerinde duracağım.

Şöyle bir rapor (Tablo 1), genel olarak tüm ana müşteri gruplarında ne durumda olduğumuzu gösterir.

(Yukarıdaki örnek, uydurma rakamlarla bir bankanın kayıp müşteri oranları raporuna benzetilmiştir. Aslı yoktur.)

Tablo 1’i şöyle anlamak gerekir. İlk kolonu ele alırsak:

•  31 Mart 2012 tarihinde KOBİ segmentinde 106,453 adet aktif müşterimiz varmış.
• 31 Mart 2013 tarihinde ölçtüğümüzde 122,792 adet aktif KOBİ müşterimiz olduğunu görmüşüz.
• Bu iki rakamın farkı 16,339. Demek ki KOBİ segmentindeki aktif müşteri sayımız bir yılda 16,339 kişi artmış.
• Ancak, bu bir yıllık dönemde kazandığımız yeni müşterilerden 30,638 tanesi aktif müşteriymiş.
• Aynı dönemde, geçen yıldan önce edindiğimiz ve daha önce aktif olmayan (31 Mart 2012’deki aktif 106,453 kişi arasında girmeyen) eski müşterilerden 4,870 tanesini de aktive etmişiz.
• Bu 2 rakamı toplarsak, 35,508 yapar. Yani aslında 35,508 aktif müşterimiz olması gerekirken, aktif müşteri artışımız 16,339 olduğuna göre, bu bir yıllık dönemde daha önce aktif olan (35,508 – 16,339  =)  19,169 müşteriyi kaybetmişiz.
• Demek ki belirtilen bir yıllık dönem içinde kaybettiğimiz müşteri oranımız 19.169 / 106.453 = yüzde 18

Önce bu raporu yorumlarız. İlk izleminlerinize göre ORTAK isimli segment dışında, büyük oranlarda kayıplar söz konusu. ORTAK segmenti verilerine göre, müşterimiz hem bireysel, hem de iş yeri (KOBİ) hesaplarını bizde tutuyorsa, pek kolay terketmiyor. Bundan ders çıkartılır ve önümüzdeki dönem için hedeflerimiz belirlenirken dikkate alınır.

Bir yandan kendine ait işyeri olan bireysel müşterilere odaklanılır; aynı zamanda, bireysel hesaplarını alamadığımız KOBİ patronu olan işletmeler ziyarete başlanır.

İlk akla gelen aksiyonlar hemen alınır ama bir bulgu da göz ardı edilmez. Gerçekten durumumuz o kadar kötü mü? Bir yandan müşteri kazanmak için bunca masraf yaparken, diğer yandan kazandığımızın yarısından fazla müşteriyi kaybediyor muyuz?

Bu kayıp oranlarını daha iyi değerlendirmek, CRM veya sadakat artırma projelerimizin sonuçlarını doğru ölçmek için, her ana müşteri grubunda ayrıntılara inmemiz gerekir. Böylece, hangi segmentlerde müşteri kaybettiğimizi görüp, daha doğru önlem alabiliriz.

Örneğin, KOBİ Bankacılığı grubunu incelediğimizde şöyle bi sonuçla (Tablo 2) karşılaşabiliriz.

Tablo 2’yi yorumlarsak, (binde 6 ve binde 5 oranlarına bakarak) değerli müşterilerde önemli bir kaybımız olmadığını söyleyebiliriz. Zaten elimizde tutmak istemediğimiz müşterilerimizde kaybımız var ama bu durum önemli olmayabilir; hatta tercihimiz bu yönde bile olabilir. Çok sayıda verimsiz müşteri yerine, az sayıda verimli müşteriye odaklanmak isteyebiliriz.
Benzer şekilde, BİREYSEL Bankacılığı da mercek altına alırız (Tablo 3).

Bu tabloda da değerli müşterilerde kaybımızın önemli olmadığını (binde 5 ve binde 8) görüyoruz. Perakende müşterilerde ise, bir yıllık dönemde kazandığımızdan daha fazla sayıda müşteri kaybetmişiz.

Eğer müşteri sayısını arttırmak yerine daha verimli müşterilere odaklanmak hedeflenilmişse, ilk bakışta uzun vade hedeflerimiz açısından doğru bir iş yaptığımız bile söylenebilir.

Ancak, sadece kişi (müşteri) sayısı bazında hazırlanan bu tablolar durumu tam olarak açıklamaya yetmez. Perakende müşteri sayısındaki büyük kaybın, gerçekten kârlılık hedeflerimiz doğrultusunda olup olmadığını anlamamız önemlidir.  Dolayısıyla, Tablo 3’ü kârlılık açısından da inceleyerek amaçladığımız doğrultuda davrandığımızı kontrol etmemiz gerekir.

Bu nedenle hem genel kârlılık, hem de müşteri temsilcisi başına kârlılığımızı ölçmek için yeni bir rapor (Tablo 4) oluştururuz.

Üzerine tıklayarak büyütebilirsiniz

Bu rapor, müşteri segmentleri başına brüt gelirimizi ve bu segmentlerle ilgilenen müşteri temsilcilerimizin sayısını göstermektedir. Dönemler karşılaştırılarak genel gelirimizin ve müşteri temsilcisi maliyetlerimizin artışı gözlenmektedir.

Tablo 4’ün FARK bölümüne göre, hem müşteri gruplarının her birinde, hem de müşteri temsilcisi başına brüt gelirimiz artmış gibi görünmektedir.

ÖZEL ve VIP+ isimli müşteri gruplarında hem müşteri sayısı, hem de gelirlerimiz artmış. Bu dönemde müşteri temsilcisi sayısında artış da olmamış. Diğer yandan, Perakende müşteri grubunda müşteri sayısı azalmakla birlikte Brüt Gelir artmış. Aynı zamanda müşteri temsilcisi sayısı da azalmış. Yani, müşteri temsilcisi maliyetlerinde de kazanımlar olmuş.

Tablo 4’e bakarak, verimli müşteriye odaklanma yolunda başarıyla ilerlediğimizi düşünebiliriz. Özellikle son satırı incelersek, bu dönemde bordro ödemelerimiz azalmışken, birim müşteri temsilcisi başına gelirlerimiz artmıştır. Adeta, her yöneticinin görmek istediği bir tablo.

Bununla birlikte, hedeflerimiz doğrultusunda hareket edip etmediğimizi saptamak için Tablo 4’ü başka değişkenlerle de inceleriz. Böylece, daha önce dediğimiz gibi, “çok sayıda verimsiz müşteri yerine, az sayıda verimli müşteriye odaklanıp odaklanmadığımızı” araştırırız.

Bu amaçla Tablo 4’ü yeniden değerlendirir, her bir grubu müşteri başına ortalama gelire göre inceleriz (Tablo 5). Durumun sandığımız kadar iyi olmadığını farkederiz.

Üzerine tıklayarak büyütebilirsiniz

Tablo 5’in FARK bölümüne göre, toplam brüt gelir her segmentte artmış olmasına rağmen müşteri başına gelirler, hedeflediğimiz ve müşteri kaybetmediğimiz segmentlerde azalmıştır.

Özellikle ÖZEL müşteriler grubunda kişi sayısı açısından önemli bir kaybımız olmasa (binde 4.8 idi) ve çok sayıda yeni müşteri kazanılsa da, ÖZEL müşteri başına ortalama gelirimiz ciddi oranda (60 / 348 = yüzde 17) azalmış. Bu kadar ayrıntılı incelemeseydik, belirtilen dönemde toplam gelirimizin artması bizi yanlış yönlendirebilirdi.

Şimdi bu durumu da yorumlarız. Şu seçenekleri değerlendiririz:

• müşterilerimiz gelir sağlayan işlemleri başka bankalarla yapmaya başlamıştır (hedeflerimizden sapmışızdır),
• veya kaybettiğimiz az sayıda müşteri gelirlerimizin büyük kısmını oluşturuyordur (kayıp ettiklerimizi birey müşteri seviyesinde inceleriz),
• veya yeni kazandığımız müşteriler henüz mevcut müşteriler kadar verimli olmadıklarından ortalamamız düşük görünüyordur (hızlı büyümenin doğal sonucudur),
• ya da piyasadaki gelişmeler doğrultusunda bütün sektörde kâr marjları azalmıştır (bize özel bir durum değildir).

Mevcut durumun ilk tabloların bize yansıttığı kadar parlak olup olmadığını ve hedeflerimizden ne kadar saptığımızı ancak son tabloyu inceleyerek ve doğru yorumlayarak öğrenebiliriz.

Özetle, bir yandan yeni müşteri kazanmaya çalışırken, diğer yandan da mevcut müşterileri elde tutmaya çaba sarfetmeliyiz.

Kaybetiğimiz müşterilerin bize maliyetini, ana stratejilerimize uygun hareket edip etmediğimizi ancak farklı açılardan raporlayarak anlayabiliriz.

İlk olarak 30 Mayıs 2013’te Technology Evaluation Center‘da yayınlandı